项目管理制度

　　一、各管理处所属库房要指派专人管理,库房钥匙由专人负责,做好六防工作。(防火、防盗、防汛、防鼠害、防危险品混存、防霉残损)。

　　二、库房门、窗要加装防盗门和防盗窗,仓间内配备足够的'消防器材,物器分类码放,留有安全间距,确保通道畅通。

　　三、严格执行安全检查制度,发现问题立即采取措施,并及时汇报。库管人员上班进入库房前必须检查库房门锁有无异样,下班离开时要检查仓间,拉闸断电,关窗锁门。将钥匙集中存放,并做好检查记录。

　　四、严禁在库房吸烟,使用明火。

　　五、严禁在库房内使用电热设备,乱拉照明线路,使用大瓦数电灯泡。

　　六、严禁挪用库房配备的消防器材。

　　七、严禁在库房内会客、留宿,非库房工作人员末经允许不得入内。

　　八、及时清除库房内的废、旧杂物。

　　九、对来历不明,性质不清及私人物品不得入库存放。

　　十、易燃、易爆、剧毒、危险物品要专库专放、专人保管,严格领用手续,并报安全部门备案。

　　十一、库房专职人员应熟知消防知识,掌握消防器材使用方法,熟悉消防设备放置。

　　十二、发现问题及时向安全部门及上级主管部门报告。

项目管理制度

　　第一节总则

　　第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。

　　第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重改造。

　　第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台;合作开发诗司与专业IT公司(合作商)共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式诗司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部(一级)支持，合作商负责外部(二级)支持;外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司(可以是专业的IT公司或咨询公司等)，由该公司(承包商)负责应用项目的实施。

　　第四条

　　软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。

　　第五条

　　除特别指定，本制度中项目组包括业务组(或需求提出组)、IT组(可能包括网络管理员和合作开发商)。

　　第二节立项管理

　　第六条

　　提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》(附件一)，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。

　　第

　　《立项分析报告》得到批准后，成立项目组(如果是外包开发，则成立外包商项目组;如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”)，项目组应包括业务组(由公司相关业务部门组成)和IT组(自行开发为办公室网络管理员;外包开发为外包商成员;合作开发为网络管理员和外包商成员)。公司派一名员工负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知蚀胜任项目各方面的工作。

　　第三节需求分析

　　第九条

　　立项后业务组对用户需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》(附件二)，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。经系统使用部门审批确认，作为业务需求基线。

　　第十条

　　IT组在获得《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》(附件三)。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求(界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标(KPI)等)。《系统需求规格说明书》需要由业务组提交给相关业务流程负责人确认。

　　第十一条对于合作开发的项目，当业务需求发生变更时，业务组应提交《需求变更申请》(附件四)，IT组组长审批后交给合作开发商实施。

　　第十二条项目组应对需求变更影响到的文档及时更新。 、

　　第四节项目计划和监控

　　第十三条软件开发采用项目形式进行管理。项目经理负责整个项目的.计划、组织、领导和控制。

　　第十四条需求分析过程中，项目经理组织制定详细的《项目计划书》(附件五)，包括具体任务描述和项目进度表等。

　　第十五条在项目的各个阶段，业务组组长和IT组组长需配合项目经理制定阶段性项目计划。业务组组长和IT组组长需配合项目经理对项目计划执行情况进行监控，确保项目按计划完成。

　　第十六条项目计划需要变更时，项目经理填写《项目计划变更说明》(附件六)，并提交公司主管领导审批，通过审批后，交给业务组组长和IT组组长执行。

　　第四节系统设计

　　第十七条系统设计应分为概要设计和详细设计，系统设计要遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。

　　第十在系统设计阶段中，用户应充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

　　第十九条项目组进行详细设计，出具《设计说明书》(附件七)和《单元测试用例》(附件八)。《设计说明书》中需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。公司主管领导组织相关人员对概要设计进行评审，出具《设计评审报告》(附件九)。业务组组长和IT组组长应参加此评审并对评审意见签字确认。第二十条设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求。

　　第二十一条对已确认通过的系统设计进行修改需获得管理部门、业务组组长和IT组组长的审批后方可进行。

　　第二十二条

　　对系统设计的修改的文档须由文档管理人员进行归档管理。

　　第五节系统实现

　　第二十三条项目组根据《设计说明书》制定系统实现计划，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

　　第二十四条系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

　　第二十五条项目组保证开发、测试和生产环境立，为各环境建立问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对开发环境、测试环境与生产环境在物理或逻辑方面应该做到隔离;如果环境的分隔是通过逻辑形式实现的，应定期检查网络设置。项目组对已授权问生产环境的人员进行详细记录，并对该记录进行定期检查，确保只有经授权的人员才能问到生产环境。

　　第二十六条项目组进行单元测试和集成测试，测试人员签字确认测试结果。

　　第七节系统测试和用户测试

　　第二十七条项目组制定《系统/用户测试计划》(附件十)，并提交项目经理对计划可行性进行审批。

　　第二十《系统/用户测试计划》必须定义测试标准，并明确各种测试的测试步骤和需要的系统设置要求。

　　第二十九条项目组向数据拥有部门申请获取测试用业务数据的使用权，对获取的数据进行严格的问控制，确保只有相关项目人员才能问及使用。

　　第三十条项目组负责测试数据准备，测试用数据要足够模拟生产环境中的实际数据。

　　对已评定为敏感信息的数据进行敏感性处理和保护。

　　第三十一条IT组或合作开发商建立测试环境进行系统测试。在系统测试中对新系统内

　　部各模块之间的接口和与其他系统的接口进行充分测试。出具《系统测试报告》(附件十一)，测试人员签字确认测试结果。

　　第三十二条系统测试通过后，IT组配合业务组建立用户测试环境，业务组根据用户测试

　　用例进行用户测试，出具《用户测试报告》(附件十一)，业务组组长和IT组组长应在用户测试报告中签字确认。

　　第三十三条项目组完成系统助文档(其中包括《用户操作手册》和《安装维护手册》)。

　　凡涉及应用系统的变更，应对系统助文档及时更新。

　　第八节试运行

　　第三十四条系统主要使用部门根据项目规模及影响决定试运行策略。第三十五条项目组制定《试运行计划》(附件十二)，并制定试运行验收指标，上报公司主管领导审批。《试运行计划》中应包含问题应对机制，明确问题沟通渠道和职责分工。

　　第三十六条项目组联合试运行单位进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。用户培训的完成度应为实施后评估的指标之一。

　　第三十七条项目组根据《试运行计划》进行系统转换和数据迁移。系统转换前，检查

　　系统环境，确保运行环境能满足新应用系统的需要。系统转换时必须详细记录原系统中的重要参数、设置等系统信息，并填写试运行报告相关内容。系统参数、设置的转换工作作为系统上线的验收的评估指标之一。

　　第三十数据迁移前，应制定详细的《数据迁移计划》(附件十三)，《数据迁移计划》中应包含迁移方案、测试方案、数据定义，新旧数据对照表、迁移时间、回退计划等信息。数据迁移计划需经项目经理和主管领导签字审批。

　　第三十九条数据迁移后，项目组对数据迁移的完整性和准确性作出检查，出具《数据迁移报告》(附件十四)，其中包括数据来源、转换前状态、转换后状态，数据迁移负责人、对完整性检查情况、对准确性检查情况等内容。各相关部门验收转换结果后在该报告上签字确认。

　　第四十条系统转换和数据迁移由试运行单位业务部门和公司主管领导共同监督并进行验收。

　　第四十一条系统转换和数据迁移验收通过后，正式启动试运行。在试运行过程中，试

　　运行单位办公室把系统运行情况(系统资源使用，应速度等)记录到试运行报告中。必要时，项目组应根据系统运行情况对应用系统进行优化。

　　第四十二条试运行达到试运行计划规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》(附件十五)。此报告应由项目组和试运行单位签字确认，并提交公司主管领导审阅。公司主管领导审阅试运行结果，决定试运行结束或延期。

　　第九节系统验收

　　第四十三条系统主要使用部门及信息技术部门联合组成立系统验收小组，也可授权原项目组作为验收小组。验收小组从功能需求及技术需求层面对系统进行综合评估。

　　第四十四条验收小组应根据验收情况整理形成《系统验收报告》(附件十六)提交系统主要使用部门和信息技术部门审阅。

　　第四十五条系统主要使用部门和信息技术部门负责人根据系统测试、试运行情况签署验收意见。

　　第十节系统上线

　　第四十六条系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。第四十七条通常情况下，系统上线包含数据迁移工作。第四十项目组制定《系统上线计划》(附件十七)，上报公司主管领导审批。在上线计划得到批准后才能开始部署上线工作。

　　第四十九条《系统上线计划》内容应包括但不限于：

　　1、部署方式和资源分配(包括人力资源及服务器资源); 2、上线工作时间表;

　　3、上线操作步骤以及问题处理步骤;

　　4、项目阶段性里程碑和成果汇报(项目执行状态的审阅、进度安排等); 5、数据迁移的需求和实施计划;

　　6、完整可行的应急预案和“回退”计划;

　　7、用户培训计划(包括：培训计划、培训手册、培训考核等) 8、总公司下发的系统标准参数配置。

　　第五十条上线单位在上线初期需加强日常运行状态监控，出现问题时应及时处理，对

　　重问题应启动紧急预案。

　　第五十一条在完成上线后要填写《系统验收评估报告》(附件十八)，上报总公司项目

　　组汇总整理。《系统验收评估报告》内容包括：数据准确性、系统性能及稳定性、接口问题、权限问题、业务操作影响度、问题处理情况、备份、批处理等。

　　第五十二条上线单位管理层要对《系统验收评估报告》进行审批签字。

　　第五十三条公司主管领导批准结项后，业务组和IT组将整理的文档提交各自部门统一管理。

　　第十一节合作开发管理

　　第五十四条合作开发商的选择应遵循公司相关规定，合作商资质认定参见第三方管理制度。

　　第五十五条合作开发商必须遵循公司《软件开发管理制度》。

　　第五十六条项目经理同合作开发商明确规定项目变更的范围和处理方式，重点关注需求和设计变更。

　　第五十七条项目经理负责监控合作开发商的项目管理及软件开发活动。合作开发商应

　　按计划定期向项目经理报告进展状态，并提交阶段性成果文档。发生重问题时，合作开发商需及时向项目经理汇报。

　　第五十IT组组长派专人监控合作开发商的质量保证过程。

　　第五十九条项目组同合作开发商商定验收的标准和方法。

　　第六十条以上各要求需要在开发合同中明确。

　　4、工程项目管理制度

　　为了规范和加强建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，一般单位都会制定工程项目管理制度

项目管理制度

　　第一章 总则

　　第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

　　第二章 定义

　　第二条 遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

　　第三条 适用范围

　　1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

　　2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

　　3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

　　4.其他应该实行项目管理的工程。

　　第四条 名词解释

　　1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

　　2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

　　3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

　　第三章 流程

　　第五条 项目准备

　　1.业务信息的管理

　　2.意向客户的确定

　　第六条 项目立项

　　1.立项

　　2.跟踪

　　3.签约

　　第七条 项目实施

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　第 项目终止

　　第九条 项目文件归档

　　第四章 项目准备

　　第十条 适用范围：销售中心

　　第十一条 业务信息的管理

　　1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

　　2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

　　3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

　　4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

　　第五章 项目立项

　　第十二条 定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

　　第十三条 适用范围：销售、技术、商务部门。

　　第十四条 任务

　　1.提出立项申请、进行可行性分析。

　　2.成立项目小组。

　　3.项目跟踪。

　　4.项目签约。

　　第十五条 立项审批流程：

　　1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

　　2.流程：

　　第十六条 可行性分析的内容

　　1.价值(预计利润达1000万元以上);

　　2.公司技术能否支持;

　　3.公司资源能否支持;

　　4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

　　5.预计签约时间;

　　6.成功的可能性;

　　7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

　　8.公司其他的竞争优势;

　　9.其他需要提供的分析资料。

　　第十七条 立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

　　第十 确定项目小组

　　1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

　　2.成员组成：

　　(1)一般项目：利润1000万元以下

　　责任业务员(兼项目业务经理) 1人

　　售前支持技术人员 3人

　　(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下

　　部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

　　责任业务员 1人

　　售前支持技术人员 5人

　　(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)

　　总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

　　责任业务员 1人

　　售前支持技术人员 10人

　　第十九条 项目跟踪

　　1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

　　2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

　　3.方案的审批流程：

　　一般项目：部门经理

　　较大项目：市场总监 总经理

　　重大项目：总经理

　　4.审批表格：《项目设计方案审批表》。

　　5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

　　第二十条 项目签约

　　1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

　　2.合同的审批：

　　一般项目：项目经理

　　较大项目：市场总监

　　重大项目：总经理

　　第二十一条 提交项目合同实施情况

　　市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。

　　第六章 项目实施

　　第二十二条 定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

　　第二十三条 适用范围：各部门。

　　第二十四条 项目实施的任务

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　9.其他应当由项目实施小组完成的任务

　　第二十五条 成立实施小组的程序

　　1.项目实施经理的确定

　　一般项目：市场总监审定

　　较大项目以上：总经理审定

　　2.项目实施经理的任用范围：

　　一般项目：由技术人员担任

　　较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

　　重大项目：由技术总监或总经理担任

　　3.小组成员的确定原则

　　项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

　　第二十六条 制定实施计划

　　1.详细设计方案(施工设计方案)

　　2.项目实施方案

　　3.项目任务书

　　4.材料计划

　　5.人员计划

　　6.项目进度计划

　　7.质量控制计划

　　8.项目物资供应计划

　　9.培训计划

　　第二十七条 实施计划的审批

　　1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

　　2.报表：《实施计划审批表》

　　第二十 项目预算

　　按实施方案、项目任务书编制项目预算。

　　第二十九条 执行实施计划

　　按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

　　第三十条 项目决算

　　1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;

　　2.最终项目工程量的财务决算。

　　第三十一条 项目内部评审

　　项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

　　第三十二条 组织竣工验收

　　协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

　　第三十三条 提交竣工文档

　　在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

　　第七章 项目变更及确认

　　第三十四条 项目设计变更

　　项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

　　第三十五条 项目合同变更的甲方确认

　　遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

　　第三十六条 项目变更的内部审批

　　凡变更金额在X元以下的，由项目经理审批;超过X元，一律由总经理审批。

　　第八章 项目终结

　　第三十七条 项目终结：办理项目终结手续。

　　1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);

　　2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

　　第九章 项目文件归档

　　第三十 项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

项目管理制度

　　施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性的技术、经济文件，是指导现场施工的法规。特大型工程的共性特点是占地面积大，工程体量大，工程参施单位多，专业分包较多。编制施工组织总设计的意义就在于根据工程特点，确定和选择参施单位，按专业特点确定分包框架，按业主的要求和现场条件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工顺序，为全场施工的开展作出全面规划，确保整个施工活动有机协调地开展，以达到优质、高效完成整个工程施工。

　　(一)施工组织总设计的主要内容

　　施工组织总设计是施工准备和组织施工的全面性的技术经济文件。结合特大型工程一般都存在设计滞后到图晚的特点，不可能对所有专业分项都作出面面俱到的安排，同时根据工程采取总承包的特点，所有分项施工方法不需都由总承包明确，总承包只需按照总工期要求控制主要分项的完成时间及质量要求。施工组织总设计的内容包括以下几个方面:

　　(1)施工现场总平面规划与布置。

　　(2)现场临设的布置与设计。

　　(3)测量方案。

　　(4)施工组织部署及参施单位投入规划与区域划分。

　　(5)模板方案。

　　(6)钢筋加工基地设置及现场粗钢筋连接技术的确定。

　　(7)混凝土供应方案。

　　(8)重要结构施工方法的明确。

　　(9)新技术的采用计划。

　　(10)总体质量目标及质量保证措施。

　　(11)重要分项工程、且容易出现质量通病的质量问题应急措施。

　　(12)总体工期控制计划等。

　　上述内容在总施组中以单项设计反映，每个工程部位具体做法由各分包单位根据总施工组织设计的统一要求编制分项施工方案。经总承包及监理审批后实施，确保总承包对全场的统一安排。

　　(二)总承包的施工组织设计管理

　　总承包的施工组织设计管理包括两个方面内容:一是施工组织设计的报批，二是贯彻落实。特大型工程总施工组织设计的报批，包括向企业的主管部门报批和向业主报批两个程序。企业内部报批，为总施工组织设计的可行性作第二次把关。按审批要求，由'xx公司'项目部充实完善后再向业主报批，经业主批复后的方案，将是整个工程施工活动的依据，也是以后工程结算的主要依据。

　　总施工组织设计的贯彻与落实，由'xx公司'项目部总工程师及生产副经理组织专题会议向分包单位项目经理及主任工程师进行交底，日常管理由总承包工程综合部负责，并定期进行中间检查。贯彻落实施工组织设计的内容包括:

　　(1)按施工组织设计总平面布置要求，向市规划局报批临设申请，以取得合法的临建手续。

　　(2)向交通管理部门申报总平面场内施工道路出口位置。当防护措施超出规划红线时，尚应向市容管理部门报批。

　　(3)施工组织设计实施的各种技术问题，尤其水、电管线的敷设及与市网的连接应安排专人处理。

　　(4)办理障阻物处理洽商，交经营管理部存档。

　　(5)负责分包地域的划分及场容检查与管理。

　　(6)协调分包之间在实施施工组织设计中的存在问题。