维普资讯 http://www.cqvip.com 供应商管理库存（ＶＭ Ｉ） 的实施研究 一文／贺亮 一、供应商管理库存实施概述 零售企业长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的 连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本， 而产品一直由几家供应商负责供应。为了保证自己在市场营 销方面的核心竞争力和加强企业问合作程度，有效降低成本， 重新整合企业资源，零售商实施供应商管理库存（ＶＭＩ）的供 应链战略来进行企业之间的联盟。 供应商管理库存的实施主要分为以下几个部分：前期准 备阶段、实施阶段和管理库存评估阶段。 供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上： 采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实 施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。 供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主 要体现在战术层次上：适应供应商管理库存的供应商管理库 存的组织机构变革，买方企业和自己的合作伙伴供应商共同 组建一个工作团队，设立～些新的职能部门，以及整个供应商 管理库存如何具体运作。 供应商管理库存的评估：根据双方企业实施供应商管理 库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个 对比，如果达到预期效果就进入全面实施阶段，如果达不到就 返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至通过 再进入供应商管理库存的全面实施阶段。 二、供应商管理库存的前期准备 １．实施供应商管理库存的目标分析 根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的 目标主要在以下几个方面：降低供应链上产品库存，抑制长鞭 效应：降低买方企业和供应商成本和提升利润；保证企业的核 心竞争力：提高双方合作程度和忠诚度。 ２．供应商管理库存协议的制订 整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业 和供应商按比例共同承担： 实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由 双方共享：特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期 阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所获 取，所以在短期内买方企业应该让渡部分利润给供应商来保 证他实施供应商管理库存的积极性和信心； 在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条 款来规范双方企业的行为：如例外条款的拟订，一旦出现意外 事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式；付款条款的拟 订：包括付款方式，付款期限的规定等；罚款条约的拟订：包括 供应商如果在运输配送中出现差错如何对其实施罚款：买方 企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。 关于操作层面的协议：供应商和买方企业通过协议，来确 定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低 到货率，补货点等一系列操作层面的问题。 ３．实施供应商管理库存的资源准备 ①电子数据交换（ＥＤＩ）系统，它可以降低成本，美国通用 汽车通过实施ＥＤＩ，每年大概可以获得１２．５亿美元的成本节 约：②自动销售点信息（ＰＯＳ）系统，实施ＰＯＳ系统提高了资 金的周转率，可以避免缺货现象，使库存水平合理化。此外，对 于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管 理库存中实现真正的信息共享是必不可少的；③条形码技术 的应用不仅提供了一套可靠的代码标识体系，还为供应链各 节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现 的“瓶颈”问题，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。 除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方 面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等。 三、供应商管理库存的实施 １．实施供应商管理库存的信息沟通 实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通 平台。在此，我们在原有企业拥有的ＥＤＩ的基础上，重新整合 原有的ＥＤＩ资源来构建一个适合于供应商管理库存的信息沟 通系统，如图１所示。 基于原有Ｉｎｔｅｍｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ基础上，实施整个供应商管理 管理库存的信息系统结构如图２所示。 ２．供应商管理库存的工作流程设计 买方企业和供应商实施ＶＭＩ后，必须进行针对ＶＭＩ的工 作流程来保证整个策略的实施，如图３所示。 ２００６．３ Ｃｈｉｎａ ｓｔｏｒａｇｅ＆ｔｒａｎｓｐｏｒｔ ｍａｇａｚｉｎｅ １ ０７ 维普资讯 http://www.cqvip.com 有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决 ｌ≈ｎ月 口Ｍ№＿ 接受库存和销售数据 策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配 送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果 供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理 系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品 后再通过运输与配送系统及时将产品配送给 ｉ 接受初始订单进行 ●——一 调整瓤修改 ＼ ——一 结合库存管理摊略和 生产系统生成初始订单 ’＼ 、—－．Ｉ生成正式订单 ｌ 买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交 由买方企业核对，调整后再得出最后订单。 接受配送计划，准备 接收产品 —＼ 一ｉ 对仓储＆运输配送 Ｉ计划进行编捧优化 仓储与运输配送系统：一方面负责产品 的仓储：产品的分检入库以及产品的保存；另 一方面负责产品的运输配送：产品按要求及 时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符 合经济效益的运输配送计划，如批量运输和 零担运输的选择，运输的线路和时间编排以 及安排承载量等等。 ３．供应商管理库存的组织结构调整 买方企业和供应商实施供应商管理库存 后，为了适应新的管理模式，我们根据供应商 管理库的工作流程来对组织机构进行相应的 调整：如图４所示。 因为供应商管理库存毕竟是对原由企业 图２ ｖｌＩＩ基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ基础上的信息系统结构 如图３所示 的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间 肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以 买方企业提供销售数据 与库存信息 ｓｔｅｐｌ 整合信息输入ｖＭＩ信 息预测系统 ①销售量 为了保证供应商管理库存能够很好正常的运 行，就有必要设立一个供应商管理库存协调 与评估部门，主要的作用在于： ＠在逢量 ／ Ｓｔｅｐ３： 产生初始产ｌ 品订单 ｌｓｔ印５：供应商 生产系统提供 生产计划 … ／ ．． ①原有企业之间的人员在实施供应商管 理库存后，可能会因为工作上的合作而导致 Ｓ 印ｌＯ：开始运 —＿ｒ一／ 输配送产品 利益冲突，所以供应商管理库存协调＆评估 部门就可以制定一系列的工作标准来协调和 解决这些问题，可以作为双方企业之间沟通 成正式 初始订单 ｆ 仓储＆运输 配送系统 Ｓｔｃｐ９：￣，线路，配 送方式的编捧 的桥梁。 ②因为实施供应商管理库存后，原有工 作岗位就会适当合并和调整：如原有的买方 图３ ｖＭＩ的工作流程流程 整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和 供应商随时可以监控。主要分为两个部分： 企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现 有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威 胁，所以供应商管理库存协调＆评估部ｒ－］￣ｔ应该做好他们的 工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。 ③对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供 合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的 重要依据。 ４．供应商管理库存在实施过程中应注意的问题 库存管理部分：其实是由销售预测和库存管理以及和供应 商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这 几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成。 所以我们将其归为一种模块来处理：首先由买方企业那里获得 产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供 应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策：如果供应商现 １ Ｏ８ Ｃｈｉｎａ ｓｌｏｒａｇｅ＆ｔｒａｎｓｐｏｒｔ ｍａｇａｚｉｎｅ ２００６．３ 维普资讯 http://www.cqvip.com 好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。 ③长期利益分配问题： 长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商 管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利 益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程 来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前 图４＇，／１４Ｉ组织结构调鏊 ①双方企业合作模式的发展方向问题： 双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信 任，供应商管理库存原本由供应链管理模式：快速反应 （ＱＲ），有效客户反应（ＥＣＲ）等供应链管理策略发展而来， 由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个 ＶＭＩ策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧 密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业 相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当 做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测 补充（ＣＰＦＲ）很可能是ＶＭＩ的发展方向，它和供应商管理库 存主要的区别在于：它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广， 不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等 系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企 业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向。 ②产品采购数量和采购价格的调整问题： 在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境 的影响：终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理 库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施 供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升的调整， 所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企 业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因 为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场 营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额， 获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和 数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署 协议来达成，但在长期实施ＶＭＩ过程中，调整的频率可能会 比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作 达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但 大部分的好处仍然被买方企业据为己有，这主要是因为买方 企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属 于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全 面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润 的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的 会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议 来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的 分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。 ④实际运作的不断调整问题： 因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现 出来（买方企业可能除外），所以一旦实施，必将是一个长期 的过程。因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实 际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施， 这主要有以下几点： （１）产品管理应该向标准化，一致化发展：比如产品的包 装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企 业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。 （２）员工交流和培训：因为本身供应商管理库存就是一 个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不 可少的，双方企业可以定期互派员ＴＮ企业中参观和学习，进 一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来 交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都 可以通过企业之间的协调部门来执行。 （３）库存系统的进一步融合，真正作到ＪＩＴ化的库存管 理：如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传 送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息 系统提供的准确信息不断调整。 （４）仓储和运输配送系统：刚开始实施时，仓储和运输配 送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储 和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库 存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配 送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更 好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和 低效率。 ｆ作者单位：中南大学商学院） ２００６．３ ＣＮｎａ ｓｔｏｒａｇｅ＆ｔｒａｎｓｐｏｒｔ ｍａｇａｚｌｎｅ １ ０９
