精益成本管理研究回顾与展望

冉光圭;朱静

【摘 要】精益成本管理已然成为21世纪一种科学的标准管理方式,正推动着企业持续改进和创新发展.通过对精益成本管理理论、精益成本管理方、精益成本管理在各国的应用研究三个维度对国内外相关文献进行了系统的梳理和客观的评价,并指出了未来可能的研究方向.

【期刊名称】《贵阳学院学报（社会科学版）》 【年(卷),期】2015(010)003 【总页数】4页(P101-104)

【关键词】精益成本管理理论;精益成本管理方;精益成本管理应用 【作 者】冉光圭;朱静

【作者单位】贵州大学管理学院,贵州贵阳550025;贵州大学科技学院,贵州贵阳550001

【正文语种】中 文 【中图分类】F425

企业的竞争优势最终取决于其能够在多大程度上以相对成本优势提供质优价廉的产品或服务，低成本战略业已成为企业经营发展的基本战略之一。加强成本管理，挖掘资源潜力，在保证产品（或服务）质量的前提下有效降低企业产品（或服务）的成本，在企业经营战略中具有极其重要的作用。随着现代经济的繁荣发展，成本管理有了全新的内涵，企业成本管理在广度上已从企业内部的成本管理拓展到全流程

供应链成本管理，企业成本管理在深度上已从传统的成本管理演绎为精益成本管理。 精益成本管理（Lean cost management）是精益管理的重要组成部分，它是以客户价值增值为导向，集精益设计、精益采购、精益物流、精益制造、精益管理和精益服务于一体，把精益管理和成本管理有机结合，通过全员、全过程、全方位精益化管理有效控制成本，达到企业供应链成本最优，提高企业核心竞争能力的一种内化的管理活动。［1］41－44精益成本管理是继科学管理后20世纪的又一次管理变革，具有里程碑式的意义。20年余来，专家学者围绕精益成本管理进行了广泛而深入的讨论和研究，取得了丰硕的研究成果。与此同时，作为一种科学的标准管理方式，精益成本管理在生产制造、商品流通、交通运输、仓储物流行业都得到了广泛的应用。笔者从精益成本管理理论、精益成本管理方、精益成本管理在各国的应用研究三个维度对国内外相关文献进行了系统的梳理和客观的评价，并指出了未来可能的研究方向。

精益成本管理源于精益生产。精益生产（Lean Production）是由美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克教授等人于1999年首次提出的。他们在《改变世界的机器》一书中对全世界17个国家90多个汽车生产厂商的调查和对比分析后，认为日本丰田汽车公司的精益生产方式是最适合现代制造企业的一种生产组织形式，因为这种精益生产模式综合了大量生产与单件生产的最佳特征，有利于降低企业产品成本、改进产品品质、提供范围更广的产品和更具挑战性的工作。［2］

在国内，青岛大学的吕建中和于庆东先生2003年合著的《精益管理——21世纪的标准管理方式》在系统研究总结精益生产的基础上，开国际国内之先河，率先提出精益管理的科学体系。他们指出，以丰田公司为代表的精益企业之所以能取得全方位的竞争优势，是因为采用了有别于其他企业的精益战略。精益战略能够杜绝muda①，在产出不变的条件下，能够减少资源要素投入，实现企业经济效益和经营效率的双提升。［3］管理咨询高级顾问齐忠玉出版的《精益化精神》一书从塑

造成本精益化价值观起步，详细阐述了建设精益化标准的具体细节，为员工改善自身意识和行为指明了路径，并着重强调了持续推行成本精益化的重要性和可行性。［4］在另一本力作《精益化误区》中，齐忠玉针对企业推行成本精益化管理过程中普遍存在的单纯追求低成本、忽视价值流、局限于生产现场等观念和行为误区出发，有针对性地提出了10项关键原则，为企业提供了切实可行的精益成本管理解决思路和解决方案。［5］

国内学者还深入讨论了精益成本管理的理论框架、职能、原则和任务等。闵洁追溯了精益管理的兴起和发展，阐述了精益管理的内涵及其运作，指出精益成本管理的前提是正确认识价值流，精益成本管理的保证是价值流的顺畅流动，精益成本管理的关键是顾客作为价值流动力，精益成本管理的生命在于不断改进，追求完善。［6］周亚提出了精益成本管理的理论框架，即一个目标——低成本、高效率、高质量地进行生产，以实现顾客满意度最大化；两大支柱——实施准时化生产和人员的自觉化；一大基础——从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。［7］朱国平论证了精益成本管理的层次结构模型，包括精益基础、精益职能、精益方法、精益目标等四个层次。［8］冯晓民甚至认为，精益成本管理是中国应对经济危机的一剂良方，指出精益成本管理的核心是消除浪费；精益成本管理体现的是一种创新精神；精益成本管理展现的是一种企业文化；精益成本管理蕴涵的是一种社会责任。［9］孙英波认为企业推行精益成本管理必须坚持细化、简化和量化相结合，增加收益与杜绝浪费相结合，盘活存量与优化增量相结合，局部优化与整体协调相结合四项原则。［10］马云波和吕建中论述了企业精益成本管理的“五原则”：由顾客确定产品价值结构、消除产业价值链的muda、变成批与排队为连续流动、由顾客需求拉动价值链、追求尽善尽美。［11］朱强和张洁进一步提出了精益成本管理的七大任务，包括筑牢人身安全防线，建立安全长效机制；实施以品质为中心的经营，建立全面质量管理体系；重视成本分析与控制，提高企业利润

率；理顺生产环节，实现敏捷化协同制造；加强设备保全保护，全面提高设备综合效率；创造优质环境，推动现场可视化管理；加速人才育成，提高企业整体水平。［12］庄国良则剖析了精益成本管理在监管、防御、理念、柔性和融合五个方面的不足。［13］

Tapping et al在《价值流管理：计划、描绘及保持精益化革新的八个步骤》一书中系统、全面地介绍了价值流管理过程的步骤，并详细地说明了实施成本精益化八个步骤的一种工具——价值流演示图板的绘制方法。［14］Pande et al在《六西格玛管理法——世界顶级企业追求卓越之道》一书中以通用电气、摩托罗拉、联合信号及其他行业的公司中实施六西格玛的经验和体会，阐明了六西格玛的利益、战略地位、基本概念以及实施过程和组织准备。［15］魏中龙在《中国企业的六西格玛管理之道》一书中追溯了六西格玛管理的产生、发展及推广历程，综合已有的理论成果和实践经验，科学地界定了六西格玛管理的内涵，并通过与其他方法的比较，指出了六西格玛管理的优势，详述了六西格玛改进DMAIC和六西格玛设计DFSS各个环节的主要方法和工具，如价值流图（VSM）、高阶流程SIPOC图、鱼骨图、帕累托分析等。［16］Jenica et al探讨了精益六西格玛在改善商业环境和公司业绩方面的重要作用，指出精益六西格玛可以作为流程改进的一种激励工具（Motivation Tool），能有效提高员工的工作能力和自信心，进而推动企业持续发展。［17］

Antony总结了六西格玛与精益生产的不同之处，认为两者在流程和质量改进中所用的方没有什么不同，但是精益生产强调速度和浪费，而六西格玛更关注变异、缺陷和流程评估。［18］Marksberry and Hughes分析了在已推行丰田精益生产方式的企业中，首席执行官或者总经理的作用，认为他们的作用主要在于改善CEO与下属的垂直关系和对精益文化的关注。［19］李祥兰分析了精益生产与精益六西格玛的关系，概述了六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点，并提出了

企业成功导入和实施六西格玛管理的秘诀。［20］

Todorut et al认为，精益成本管理是柔性生产（Flexible production）的主要方法，在工业和服务业都得到了广泛的应用，而且往往与六西格玛综合在一起普遍应用于提高产品质量和降低成本的实践中。［21］Al－Aomar探讨了精益六西格玛评估（Lean Six Sigma Rating）在建筑行业的应用，搭建了精益六西格玛建筑框架，揭示了建筑行业存在的27类浪费，其中缺陷（Defects）是最普遍的一种浪费。［22］Habidin and Yusof以马来西亚汽车行业252名高管的调查数据为样本，实证检验了精益六西格玛、管理环境系统和公司业绩间的关系，结果表明：通过ISO14001的汽车公司其业绩显著高于没有通过ISO14001的公司。［23］John et al．以瑞典两家离场制造型企业（Off－site Manufacturing Firm）为研究对象，采用Likert调查研究法分析了精益成本管理原则在两家企业的应用程度，结果表明：企业的持续改进必须与关键流程、人员和长期精益思想同时演进。［24］Shahram and Cristian以中国65家不同行业的公司为样本，研究了精益运营和精益设计对中国制造企业的影响，研究发现：流动（Flow）、柔性（Flexibility）和质量（Quality）是企业精益运营的三个主要因素；精益业绩因素与运营实践、生产系统设计高度相关，而且这种相关性在石油行业和高新技术企业更显著。［25］

在国内，学界主要介绍了精益成本管理在电力、钢铁冶金、纺织家电等行业的应用实践和经验总结。骆光翠等阐述了精益成本管理模式，并以国网四川省电力公司成都供电公司为案例，剖析了精益成本管理在供电企业的具体应用。［1］41－44孙雷和奚增辉系统总结了上海电力精益管理的实施路径，包括从关键价值入手，导出上海电力的精益成本管理规划及其指引下系统开展的精益项目。［26］袁帅阐述了精益成本管理的内涵、思路和原则，提出了电网企业精益管理的策略和方法，包括全员生产维护（TPM）、六西格玛、PDCA循环和5S管理。［27］周生倡导

以价值流为中心，“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统地思考，同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计技术的微观层次加以保障，从而提高发电企业的核心竞争能力。［28］刘丽红分析了电力制造企业的浪费现象，探讨了精益成本管理在电力制造企业中的应用，涉及精益采购管理、精益设计管理和精益生产管理。［29］朱炯探讨了精益成本管理在供电企业生产计划、质量安全、生产流程、设备运行、人力资源管理等方面的应用。［30］郭飞云等从安全文化建设对电力企业的重要性、必要性入手，初步探讨了基于精益思想的电力企业安全文化建设的原则和途径。［31］

此外，一些学者还探讨了精益成本控制与业绩评价、车间精益管理和班组精益管理。周碧华构建了基于精益理念的企业绩效评价指标体系，包括市场销售能力指标、成本控制能力指标、精益生产能力指标、技术质量能力指标、组织管理能力指标等，并实证分析了该指标体系在某企业的具体应用。［32］吉绚和刘广宇建立了一整套企业精益管理绩效水平的指标体系，包括战略与市场子系统、产品开发与质保能力子系统、经营结果评价子系统、制造过程与现场管理子系统、领导与员工子系统、供应商与采购管理子系统和信息管理子系统，并通过在S汽车工业公司的实际应用分析，验证了评价体系的有效性和实用性。［33］孙武美指出做好精益成本管理必须建立完善的成本预测、核算、控制和分析管理体系，实行全员全过程控制，实现控制能力和水平的提升，降低成本，提高经济效益，打造企业核心竞争能力。［34］夏欣跃描述了车间精益成本管理的要点和实践经验，指出其核心内容是“一个中心，两个基本点”——以员工培训（T）为中心，坚持生产提高（P）、品质保证（Q）、成本降低（C）、安全卫生（S）等管理项目，坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环。［35］

纵观国内外研究文献，目前关于精益成本管理的研究主要集中在精益成本管理理论、精益成本管理方、精益成本管理在各国的应用三个领域。其中，精益成本管理

理论主要讨论精益成本管理的起源、内涵、精益成本管理原则、精益成本管理与六西格玛的异同，以及精益成本管理的不足（短板）；精益成本管理方主要介绍精益成本管理工具如精益六西格玛改进（DMAIC）、精益六西格玛设计（DFSS）和价值流（VSM）分析方法，以及各种精益成本管理工具的实施路径；精益成本管理在各国的应用研究主要分析精益成本管理和管理环境系统对企业业绩的影响，介绍精益成本管理在生产制造、商品流通、交通运输、电力行业等的应用实践和经验总结等。

这些研究对丰富精益成本管理理论与实践无疑起着非常重要的作用。同时，我们仍应看到，现有研究对精益战略管理、精益供应链管理、精益人力资源管理、精益绩效管理、精益质量管理、精益设计管理等领域重视不够。鲜有文献涉猎精益预算管理、精益成本分析、精益考核评价等精益成本管理研究，仍有较大的研究空间，应当引起持续地关注。 注释：

①Muda是一个日语词汇，意即“浪费”，专指消耗资源而不创造价值的活动或流程，如需要纠正的错误、产品积压、不必要的工序、员工的盲目调动和货物从一地到另一地的盲目运输，等等。Muda包括两种类型：Ⅰ型Muda是不能创造价值但在目前的技术条件下又不得不做的活动；Ⅱ型Muda指不创造价值且可以立刻去除的活动。

【相关文献】

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