战略办法管理案例题

战略管理案例题

一、卡西欧的经营战略（课堂分析1）

60年代初，日本袖珍电子计算器市场兴起，当时只有三家生产计算器的企业，即下普、佳能与充电气公司。夏普公司处于领先地位，市场份额为34%。不久，卡西欧公司登场了，市场份额不足10%。到60年代末，商用计算器、西格玛、索尼、理光、精工、日立和松下公司，都纷纷看好这一市场，纷纷进入计算器市场。截止到1970年，在这个市场上共有23家企业。竞争越来越激烈，产品的售价以27%的速度下降，随之需求被刺激上去了，年增长率高达133%。 卡西欧兄弟看到，计算器市场上登场的企业，哪家都不是善主。倘若跟在这些对手企业后面亦步亦趋，一旦市场成熟，增长减缓或停止，竞争将陷于相持阶段，那卡西欧就永无出头之日。卡西欧必须先发制人，学习夏普的做法，比竞争对手发展的更快，抢在竞争对手之前提高产量、提高生产能力、提高销售收入，从而扩大市场占有率。夏普公司的年增长率为100%，使夏普能在这个行当独占鳌头，卡西欧想要翻身，年增长率必须达到200%。 办法总是有的。卡西欧兄弟俩名不见经传，手上资源有限，怎么办!卡西欧兄弟很聪明，他们把有限的资源集中在“工程设计”环节上，不在生产制造方面投入过多的力量，充分利用外协加工的条件，成为计算器设计、工程开发与组装企业，并把工程设计部门与营销部门合在一起，让工程师直接把握市场需求与竞争动向，加速产品开发，缩短市场周期。

卡西欧终于把握了市场的主动权，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价销售，以200%的速度增加产量。这种竞争导向的营销手法，令同行眼花缭乱。卡西欧的新品一露面，紧接着就是大幅度降价，使竞争者深感气馁，不敢问津，稍一犹豫，

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卡西欧又推出新的产品，又进一步降价。结果促使市场需求迅速增长，而增长的市场需求又迅速成为卡西欧的市场份额。到1973年卡西欧夺得计算器市场的首位，市场份额为35%，夏普则失去了原有的市场地位，市场份额为17%。索尼、理光、精工、日立等着名企业忍痛退出市场，佳能与理光也都不得不缩小生产规模，商用计算器与西格玛公司宣布破产。继续留在市场上的计算器企业只有9家。

选择： 1、六十年代末，日本的袖珍电子计算器处于产品寿命周期的（）阶段。 A、投入期B、成长期C、成熟期D、不能确定 2、卡西欧公司的竞争目标主要是（）。 A、 创造产品知名度B、获取最大利润 C、达到最大市场占有率D、提高年增长率 3、卡西欧的定价方法基本可归入为（）。 A、以成本为中心的定价方法B、以市场需求为中心的定价方法C、以竞争为中心的定价方法D、心理因素定价法 4、卡西欧的产品和技术发展策略属于（）策略。 A、技术领先B、紧跟C、最低成本D、调整和紧缩 5、卡西欧的竞争策略可能存在的最主要风险是（）。 A、资金不足B、外协厂家的不合作 C、市场需求不足D、竞争对手的反应

问题：1、卡西欧公司所面临的SWOT如何？其战略思想、战略目标、

总体战略和职能战略分别是什么？

2、卡西欧实施的战略和策略还可能面临哪些风险？相应地应采取何种对策？ 3、本案例对你学习战略管理有何有益的启示？

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二、施乐公司与塞文公司的复印机（课堂讨论2）

在20世纪70年代的复印机行业中，施乐公司和塞文公司是两家引人注目的公司。施乐公司是生产复印机的元老。早在1938年，美国的物理学者斯德·卡尔逊就发明了干式复印机，但这一技术在很长时间里没有得到重视。后来施乐公司买下了这一技术。因受到美国专利法的保护，在专利有效期内其他公司不能使用这种干式复印法。所以施乐公司制订了一个租赁战略，给复印机定一个永远超出其价值的高价，使顾客难以购买，然后将它租赁给用户，收取租赁费。

两家公司的价值链表 价值链 施选技术 干式 复印 产品设计 功能齐全 速度快 使用复杂 印废率相 对较高 基本功能 速度低 手动 耐用性强 操作简单 制造 美国制造 订做零部件后向一体化 较高的成本和价格 日本制造 标准化零件转包生产 较低的成本/价格 分销渠道 销售方式 本公司 销售队伍 租赁为主 服务/定价

本公司技术服务队伍 乐 择 公特司 点 塞选复印 质量高 较少的顾客销量少占用有限的范围 资金较多 服务质量好但覆盖面小 文 择 公特湿式 复印 办公室设备供应商 销售为主 经销商 司 点 质量一般耐久性强 较宽的顾客范围 一次性资金成本投入低费用 更及时的服务 印机刚刚进入市场的时期，因为顾客尚未认识到复印机的价值，所以顾客数量较少，存在用租赁的销售方式也许是正确的。到70年代末，人们以普遍认同了复印机，所以租赁所能覆盖的

范围就有限了。塞文反其道而行之，以销售复印机为主，扩大了覆盖面。从销售方式来看，施

乐公司使用本公司的销售队伍，人力范围有限；而塞文公司则利用中间商、批发商、零售商等

覆盖较宽的顾客范围。在服务方面，塞文公司也采用了相应的做法。

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而在上游活动方面，从技术、产品设计到生产制造可以看出，施乐的成本较高但质量较好，而塞文的成本较低质量一般。如果说，下游活动方面塞文公司略有优势，那么上游部分则各有千秋，关键是看顾客对其价值如何评估。

价值链的构成不同形成了企业竞争中差异优势，这是差异化战略的基础。正因为如此，虽然在1975年塞文公司只有6300万美元的复印机的收入，在市场中微不足道；施乐公司当时几乎垄断了整个复印机市场，市场份额达80%，年收入近20亿美元。两年后，即1977年，塞文公司的收入突破2亿美元，夺取了45%的低速平纸复印机市场。而同期，早在1974年占有低速复印市场中50%以上市场份额的施乐公司，到1978年在这一市场只有10%的份额了。 问题：

1、施乐公司后来落后塞文公司的原因是什么？你认为施乐公司应该怎样做以不至落后于塞文公司？ 2、通过本案例说明如何利用价值链分析工具识别企业的竞争优势？ 三、联想收购IBM电脑业务双方的真正意图何在（课外作业1） 芝被IBM当做抬高自身价码的“托”！——2004年12月8日中国联想集团宣布以总计17亿5000万美元的价格收购IBM个人电脑业务后，计算机业界向东芝投去了“同情的目光”。

芝出价300亿日元 IBM曾主动和我们接触过”--从一位东芝不经意间透露的这句话中，可以看出IBM至少曾在联想与东芝两公司间做过权衡。当然，同时与多家进行交涉的做法在当今并不少见。

于东芝与联想开出的价码相去甚远，所以本来就不在同一起跑线上。东芝的“Dynabook”与IBM的“ThinkPad”一样，同属全球知名的笔记本电脑品牌。不仅销售网络已经遍布全球，而且技术力量也口碑极佳。包括不参与价格战的方针在内，东芝与联想的基本路线如出一辙。

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IBM最明显的区别仅仅在于，东芝刚刚采取了“通过最尖端的AV（影视）功能，向企业和个人用户提供附加值的战略”（专务执行董事西田厚聪）。

于东芝而言，即使收购IBM的PC业务，也只是业务规模的扩大，不会带来优势互补效应。同时还必须对双方业务中重复的部分进行大规模的调整。而且，2003年秋IBM询问收购意向时，正是东芝在美国市场上因美国惠普推进的价格战而最艰难的时候。

于当时谈判提及的收购金额，东芝表示“无可奉告”（西田），但据接近IBM的消息人士称，“约为200亿～300亿日元”。如果这一点属实的话，即使加上IBM个人电脑业务背负的5亿美元债务，总计也就是700亿～800亿日元，还不到联想出价的一半。与能够从收购IBM中获得IBM的品牌价值、技术力量、中国以外的市场与客户等“额外收获”的联想之间，东芝存在着巨大差距，这一点早在谈判之前就已经非常清楚。 M早在2001年就曾向联想提出过出售PC业务一事，但当时由于联想正在优先考虑巩固国内市场，所以未能成交。此次，联想从一开始就被当作真正的人选，被当成“托”利用的东芝当然高兴不起来。 上沉重包袱的联想 一方面，联想今后将会面临巨大考验。此次收购是否是一次超越自身实力的高风险决策，只要看一下联想的现状，即可一目了然。 2003年IBM个人电脑业务销售额为95亿6600万美元，亏损2亿5800万美元。而联想2003年度（2003年4月～2004年3月）的销售额为232亿港元，约为IBM的1/3。纯利润为10亿5000万港元。假如进行单纯的合算，收购的同时联想将变成一家1亿多美元的亏损企业。

17亿5000万美元的收购额中，有6亿5000万美元将以现金方式支付，还有6亿美元将以联想股票的形式支付。另外，联想还将从IBM手中接过5亿美元的债务。但是截止今年9月底，

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联想持有的现金货币只有31亿港元。现金不足的部分将通过从担任此次收购谈判财务顾问的美国高盛公司那里接收5亿美元的过渡性融资，以及银行的长期贷款进行筹集。

外，转让的6亿美元股票中，普通股约为8亿2000万股，同时还要以每股2.675港元的价格增发没有表决权的优先股约9亿2000万股（总计约17亿4000万股）转让给IBM。IBM由此将成为持股比例占18.9%的联想股东。从短期来看，对于流通股的股东而言，收购明显属于高风险因素。原因就在于将巨额亏损的业务连同5亿美元债务一并收购后，为了支付这笔费用，不仅要从银行贷款，而且新股的大量发行还会使现有股东的权益缩水。 港市场对此反应强烈。12月6日开始停盘的联想股票9日重新开盘后，股价暴跌。9日～13日的3个交易日里，其股价下跌了13%，由2.67港元跌至2.33港元。收购消息宣布后，多家证券公司下调了对联想的投资预期。 M与联想强调指出，“这是一次相互出资的战略合作，而非PC业务的出售和收购”。但是，从联想内部的情况看，与其说是IBM积极投资，倒不如说是不得不通过贷款与发行新股来弥补资金不足更来的自然些。 想在双方的合同中，加入了IBM原则上自收购完成之日起5年内不得出售联想股票的条款。假如在此期间联想业绩下滑，股价下跌，那么IBM的资产价值必然缩水。5年时间里，除允许联想使用“IBM”、“ThinkPad”和“ThinkCentre”商标及标志外，IBM方面还将在销售、金融、维护和客户响应等方面提供全面支持。从联想来说，通过将IBM拉入出资者的行列，获得了IBM的全方位支持。 想之所以能够艰难地完成据称在计算机业界尚无成功先例的、“老鼠吞象的风险收购”，是因为有中国背后的支持。联想虽是一家民营企业，但国家研究开发机构的中科院在联想控股公司中占有57%的出资比例。很明显联想自然会受到中国的特殊关照。

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因为如此，IBM认为能够利用联想的销售网络及关系网在中国信息系统采购中获得大笔订单。而且，通过高价出售亏损业务，将会改善自身的ROA（资产收益率）。“IBM利用小投入获得了大回报”，日本大和综研上海事务所首席代表肖敏捷在谈到此次收购案时如此评价。

现“IBM帝国”？

而，假如目光被带有“出资”附加条件的出售手段及其中国市场战略吸引的话，就会误解IBM的发展战略。曾作为日本IBM金融业务本部营业人员而大显身手的日本HighAvailabilitySystems公司社长高柳肇向业界发出了警告。 IBM已经明确宣布，要甩掉不赚钱的个人电脑业务，集中精力发展服务业。将经营资源集中到高性能服务器和服务业以后，很快就将采取新的战略”。也就是说，志在长期掌权的塞缪尔-帕尔姆萨诺（SamuelPalmisano）董事长肯定已经描绘出一幅就像大型主机时代曾令竞争对手俯首称臣的绝对领先的发展蓝图。高柳表示在“听到联想和IBM的消息后，浑身如同冻僵的感觉”。

IBM还未公开其真正的战略。不过当它的战略浮出水面时，包括一直在IBM后面紧追不舍的日本计算机厂商在内，恐怕又将落到IBM的后面。（外电特稿） 问题：

1、联想和IBM双方战略的真正目的各是什么？为什么？ 2、你对此未来有何评价？评价的理由是什么？ 四、究竟错在哪里？（课堂讨论3） 某国营大型企业下属有10个分厂。2003年甲分厂创造了产值1000万元、利税总额250万元的成绩。总厂经测算认为，该分厂2004年有能力创造出产值、利税总额翻两个一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签订了2004年的承包协议。2004年由于市场供求关系的复杂变化，导致产品品种的频繁切换，进而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。

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2004年底，甲分厂创产值1800万元，利税总额400万元。总厂则以分厂未能完成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂2004年维持2003年工资、奖金水平。

消息传出，甲分厂许多人都纷纷测算自己所辖部门的可能收益，结果是80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将明显低于2003年水平。 甲分厂空气似乎都变味了！生产大幅度滑坡，良品率下降，甚至在个别工人中产生了破坏行为。 问题： 1、甲分厂厂长感慨万分，百思不得其解，究竟哪里出了错？ 2、请你帮助他，分析问题的症结所在，并提出改进意见。 3、你认为甲分厂厂长当初和现在应该怎样做？为什么？ 五、美菱变迁史（课外作业2） 一个在1990年代中期风光无限的家电巨头，至今为人所记的是“美菱”这个品牌和“张巨声”这个企业家。品牌仍在，企业家却早已退休，这家企业也经历了两次卖掉产权的变故。从国有企业的标杆到被资本巨鳄并购，从家电业的一枝独秀到激烈竞争下的渐行渐远，美菱的20年变迁史，见证了中国家电业的急剧变化和国企改革的艰难进程。 自三年前离开美菱后，72岁的张巨声搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，过着悠闲的退休生活。他照例在下午要睡上一小时。更多的时候，他会和老伴去附近一个不收门票的公园散步。

11月11日，合肥市民从当地的《新安晚报》上得知了这一消息———四川长虹从尚在狱中的顾雏军手上，以不超过1.45亿的价格买到了20.03％的美菱股份，从而成为美菱电器的第一大股东。

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这已经是美菱电器控股权的第二次易手。前一次发生在两年前，收购者是格林柯尔公司董事长顾雏军。

记者在合肥采访时，很多合肥人都已不知道张巨声是谁。但在十年前，合肥是没有人不知道“张巨声”和“陈荣珍”这两个名字的。他们分别是美菱和荣事达这两家着名企业的传奇创始人。1990年代中期，他们是中国民族冰箱和洗衣机产业的教父级人物。

这两人并称合肥“双雄”，在1991年底，这两家企业曾一度被合二为一，但最后又不得不分开。三年前，两人几乎同时退休。 在张巨声离开美菱的这几年，中国家电业经历了剧烈的震荡，新的领军者浮现，企业间的并购也越来越频繁。美菱，虽然紧紧抱着自己的品牌，但却已无力扮演更强有力的并购者角色，相反，却沦为众人争夺的口边食。 一个曾经拥有杰出企业家、抓住先机的优秀国企，为何没能拾级而上？ 美菱因张巨声而生 11月14日，来自长虹的三名高管已经空降美菱，在美菱中层以上干部会上首次集体亮相，并宣布原来管理团队全部留任。这样的手法顾雏军当年也一样采用。 几天后的一个上午，张巨声坐在合肥亳州路附近的一家茶社里，点了一杯“太平猴魁”———一种以清香着称、产于皖南山区的绿茶。他对面坐着的是来自《中国企业家》杂志的一位记者。 1996年，张巨声曾经做过该杂志的封面人物，这次采访是为了配合该杂志即将推出的“封面人物回访”报道。

1996年，正是美菱继1993年前A股上市后又从B股市场获得3.3亿元港元的时节，那一年有太多的细节让张巨声回味———美菱冰箱获得德国TUVGS质量认证从而拿到打开欧洲市场的许可证，进入英国市场；公司通过国际标准化组织ISO9001年度复审；甚至美菱滚筒洗衣机也投产了……

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而这一年，安徽的另一家冰箱厂———扬子冰箱只能走上和西门子合作的道路。 谁都不否认美菱因张巨声而生。“张巨声是美菱的功臣。”安徽省轻工业协会的关京安评价说。

22年前，50岁的张巨声主动请缨，来到了当时年产值仅176万的合肥第二轻工机械厂。那一年，中国国有企业以扩大经营自主权和经济责任制为主的改革试点正在推进中，企业不仅要自行营销和自负盈亏，还要接受从财政拨款到自筹资金贷款的转变。 那时，张巨声家里甚至连电风扇都没有，他也没见过电冰箱，但他看到了机会。就在1984年，他使这家企业成功转产电冰箱。有着近10年合肥市经贸委工作经验的张巨声在借款的情况下，在当年生产出3008台冰箱。 张巨声给自己的冰箱取了“美菱”这个名字，希望这个产品能美过三菱，这个寄托着产业超越的名字此后果真创造了中国冰箱产业的奇迹。 在1985年7月20日前，美菱赶上了中国电冰箱生产线引进的末班车。借助的商业化操作，张巨声在22天的时间里完成寻找合作者意大利梅罗尼、签约、报批等多个环节的非常规化操作。 此后，由于张对冰箱消费方式的研究及转产，迎合了中国消费者对大冷冻室的需求，从而引发了中国冰箱产业的行业变革。 19年上半年开始，中国经济过热开始降温，通货膨胀得到遏制，年产量达800多万台的冰箱市场突然变成买方市场，几百家冰箱厂家陷入停产困境。但美菱首家将国外大冷藏室的设计改模为大冷冻室，掀起电冰箱行业的“美菱181效应”，使企业由1987年的行业第20位进入到19年的行业第4位。19年，美菱进入全国500家最大工业企业名单。

但就从1985年投产开始，作为合肥工业经济效益大户的美菱开始承担起社会责任———兼并扶持一系列中小亏损企业。

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1991年底，合肥市通过行为将美菱冰箱、合肥洗衣机（荣事达前身）和黄山电器三家企业捆在一起成立合肥美菱集团公司，1992年1月前成立的美菱集团公司被取消。

这样的整合遭到张巨声的反对，连续三次的拒绝使得张在新集团公司被“架空”，担任只有空名没有实权的董事长。6个月之后，新集团公司终于暂停运营。

张巨声这6个月并没闲着，他开始研究股市，并开始谋划企业转制实行股份制改造。当年5月21日，上海证券交易所放开了仅有的15只上市股票的价格，引发股市暴涨。从这一天开始，中国改革开放中最大的一架财富机器正式发动。 谁也没想到，在张巨声遭遇其第一次事业低谷时，却开启了美菱找钱的新思路。1993年，美菱成为安徽省第一个上市公司，一直为资金所困的美菱在当年10月18日在深交所正式挂牌交易。这一年美菱冰箱产能突破50万台，位列行业第二。 与此同时，张巨声开始创办美菱工业园区，当时以每亩1.5万元的价格拿下的近500亩土地给未来的美菱留下了巨大的增值机会。 谁让美菱停下脚步？ 一年多前，一位名叫顾雏军的陌生人前来拜访退休在家的张巨声，这位美菱新主人的拜访颇有“喝水不忘挖井人”的意味。 在顾雏军掌控美菱之前，张巨声早已在2002年退休，其时，美菱的经营已在走下坡路，直接原因则要归结为其多元化的失败。 在1996年达到高峰之后，拥有银行贷款、股票融资和自有资金三大资金来源的美菱却再也没有把握住机会。美菱此后的一系列投资包括洗衣机、空调等，并未给美菱带来如同电冰箱一样的增长。

2001年由于市场竞争日益惨烈以及企业自身存在的问题，美菱电器报亏3亿多元。“这是由销售渠道中来自个体户等应收账款呆坏账、集团公司和股份公司的分开等历史性问题造成的。”美菱电器副总裁兼董秘薛辉这样解释。

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在新的企业管理和指导思路下，年近七旬的他已经没有时间来改变了。2002年7月7日，张巨声在方面找他谈话后5天内退休了。

安徽省轻工业协会的关京安认为：“美菱作为国企承担了很多的社会责任，但是一把手任职时间太长，作为功臣，他们很难像浙江企业那样借助外力改变企业。观念更新不足和缺少战略性的投资伙伴以及市场原因都使得企业难以走出去。”

张巨声的离开并没有改变美菱效益下滑的命运 这个结果似乎不仅是企业多元化发展所带来的。安徽省社科院经济所所长孙自铎对记者说：“美菱电器和美菱集团之间大量的关联交易，使得美菱电器从上市起就包袱沉重。随着整个电冰箱行业竞争激烈，利润下滑，这个包袱让企业压力更大。” 经济发展环境也让美菱很无奈 2001年美菱电器亏损3.5亿元，截至2001年6月30日光大股东占款就达3.68亿元。这笔占用资金依据公告要分5年时间清收。2001年按照规定当归还欠款的8％，但集团仅归还了5.35％，2002年美菱集团向美菱电器转让了三宗总计24万平方米土地，用以抵偿1.23亿元债务。主管部门为此急寻对策并决定出售国有股份。 顾雏军就此登场。他在2003年6月以2.07亿元接替美菱第二任董事长王家章，获得美菱的掌控权。虽然美菱集团仍持有上市公司9.8％的股份，但是美菱的命运已不在美菱集团的掌控之中。2003年11月和2004年11月，美菱集团分别向美菱电器出让两次美菱开发区土地，总计166.61万平方米。 顾雏军的入主也没能给美菱电器带来好运。事实上，顾除了派驻三名接管人员、精简6个部门、取消以前的社会公益捐助外，并没有对美菱进行科龙式的整改。

2003年，因主营业务利润急骤下降，管理费用及经营费用迅猛上升，美菱电器再次亏损1.95亿（而2002年度其盈利为810万元）。由于资金的缺失，美菱电器的新厂一直拖延至2005年才开始基建。

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2004年9月27日至9月30日，中徽监管局对美菱电器进行了巡查，三个月后发出《限期整改通知书》。整改通知中指出，美菱电器关联方占用资金4.1亿元。截至2004年6月30日，美菱电器原控股股东美菱集团及美菱洗衣机公司，分别占用上市公司资金余额达1.01亿元和3.09亿元。

美菱今年的业绩却开始转好。今年中报显示，美菱电器实现主营业务收入超过10亿元，经营活动产生的现金流量净额为5053万元。但顾雏军的突然入狱使美菱的未来多了变数。今年7月26日，美菱集团宣布回购美菱股份，但终未成功。 在美菱厂，工人们对曾经的老板顾雏军并没有太多的非议。毕竟，这个让他们学习《给加西亚的信》、《没有任何借口》等书、让他们演讲上岗的人，并没有带来太多影响。至于新来的第四任领导，“美菱人的承受力已经职业化了。” 痛定思痛 “美菱错过了发展的好时机。”安徽省轻工业协会的关京安认为，“拥有17家电器企业的安徽家电业综合产能在全国排第三位，未来的发展很有希望。” 事实上，号称中国家电业“第四极”的安徽省电冰箱、洗衣机、空调器生产规模已经达到380万台、430万台和870万台；包括西门子、三洋、海尔、日立、美的、康佳等在内的多个家电企业在此落户。按照“十一五”规划，到2010年该省仅大家电产就能将达到3000万台。

据了解，美菱集团除去亏损巨大的洗衣机厂和已经停产的空调厂，支持美菱发展的还是电冰箱的主业。据美菱集团总经办的曹副主任的介绍：“美菱集团去年完成的21亿元的业绩中，有14亿元来自上市公司。”美菱电器仅仅拥有美菱品牌在制冷领域6个门类13大件的商标所有权。

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在张巨声的事后反思中，美菱发展中当年最大的失误是走上做大再做强的路。“事实上，只有做强冰箱之后才能做大。”在1998年前后，很多可以进行购并的冰箱厂没有纳入美菱的旗下，这使得美菱失去了主业做强的行业并购机会。

新任大股东长虹的思路将直接决定美菱的未来。业内分析人士认为，长虹彩电的独生子女态势早已经被打破，其空调领域的多元化在2005年度已给其带来250％的增长。从未进入冰箱领域的长虹一举获得美菱年销200万的产能，将使其白色家电业务竞争力加强。

但美菱的产业压力却空前严峻，号称冰箱业四大家族的其他三家——海尔、容声、新飞也都面临困境。容声品牌在今年8月已经跌出行业前十名，新加坡丰隆集团今年10月初增持新飞已控股90％，海尔今年首度报亏。 同样错失良机的还有同城的另一个家电企业荣事达。洗衣机位居行业第三的荣事达是集体企业背景，在当年准备和美菱合并时甚至没有自己的品牌，一直使用上海水仙的品牌做代工。但荣事达其后终于有了自己的品牌，还获得美泰克7000多万美元的现金投资，在冰箱和洗衣机等多个领域都展现出竞争力。“我们太爱惜这个来之不易的品牌。”荣事达集团总裁助理严泰祚谈及过去也深感遗憾：没有兼并收购，没有搞品牌输出，错过大好的发展机会。“1997、1998年的时候，全国10多个洗衣机厂找上门来却不敢输出品牌。但1999年开始出现全行业亏损，连美泰克都只得将其所持有的荣事达股份转给美的。”严泰祚表示，现在国内洗衣机产能在2000万台，行业需求才1400万台。行业利润从1994年的20％跌到目前的2％－3％。 问题：

1、是什么曾使美菱辉煌？又是什么使得美菱走下坡路？美菱还能再度辉煌吗？ 2、前任总裁张巨声与美菱发展的联系说明了什么问题？ 3、从本案例中你受到了哪些启迪？

六、百事可乐与可口可乐的较量（课外作业3）

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口可乐公司成立于1886年，百事可乐创建于18年。近百年来，可口可乐以其独特的口味称霸世界软饮料市场。百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。这两大企业的较量延续了近半个世纪，成为竞争研究中的着名案例。

早在20世纪30年代，百事公司就针对可口可乐的领先优势，发起第一轮冲击。百事宣布将百事软饮料价格从每瓶10美分降至5美分。广告中唱道：“百事可乐为你解困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分确实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”百事以低廉的价格抢走了相当一部分市场。可口可乐公司不甘示弱，宣传只有可口可乐是“真正”的可乐，而便宜的可乐是“穷人”的可乐。同时，可口可乐公司将经营目标转向国际市场，二战期间可口可乐公司免费为军人提供可乐，结果可口可乐随着美军的胜利进而走向世界。竞赛的第一回合结果是可口可乐与百事可乐较量比是5：2，可口可乐暂时领先。 60年代竞争进入第二回合。1963年，百事掀起了主题为“百事新一代”的竞争运动。公司认为与其艰难地改变可口可乐忠实顾客的口味，不如在青年一代尚未形成固定口味偏好的顾客身上努力。百事的宣传语变为：“百事可乐，新一代的选择！”同时加大广告费用支出，邀请麦克尔.杰克逊、比例.克里斯特尔等明星做广告，突出青春、活力等特征。这一策略，打乱了可口可乐的阵脚，人们开始感觉到可口可乐是落伍的过时的可乐。

1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用了99年的老配方，采用刚研制成功的新配方。公司声称新配方的研制经历了3年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的口味调查和饮用实验，其中55%的人认为新配方味道好。消息传出后真可谓是一石激起千重浪，公司收到了来自忠诚顾客的无数封信和电话，反对采用新配方。甚至有人成立了恢复老配方的委员会。百事公司乘机宣传可口可乐公司自己对产品都没有信心，只有百事才是口味最佳的可乐。

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正当百事的老板乐不可支时，可口可乐公司又发表声明，宣布为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方的生产，起名为“古典可口可乐”，同时考虑消费者的新需要，新配方的可乐也继续生产。结果老顾客纷纷狂饮老牌可乐，新顾客竞相购买新可乐。新老可乐销量比往年同期上升8%，可口可乐公司股票每股上涨2.57美元，而百事可乐股票却下跌了0.75美元。

有人说，这一回合可口可乐胜在从善如流，对顾客的意见作出及时的反应，结果是坏事变好事；也有人说，可口可乐本来就不想放弃老可乐，宣布停止生产老可乐只不过是演的一场“戏”，目的是重新唤起消费者对可口乐的关注。事实究竟是怎样的呢？谁也说不清，但可口可乐在这一回合中顶住了百事可乐的冲击，继续保持领先地位是不争的事实。

进入90年代，两家公司都更加注重海外业务的开拓，同时以大规模的广告来吸引消费者，有消息说，百事可乐下一步打算推出全新的蓝色包装树立21世纪饮料形象，以此打败可口可乐。 从以上可口可乐公司与百事可乐公司的竞争中可以看出，几十年来竞争的双方都各有千秋，很难分出胜负。究竟鹿死谁手，且让我们拭目以待。 问题：

1、口可乐公司与百事可乐公司经历了那几个回合的较量？各个回合是围绕着什么在较量？其结局如何？（试用表格列出） 2、你认为百事可乐要打败可口可乐应采取哪些竞争战略？为什么？ 3、你如何评价可口可乐推出新配方的行动？

七、万燕公司与天利公司的选择（课堂讨论4）

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年初春，中国第一台VCD影碟机，也是世界上第一台家用VCD影碟机在安徽合肥的万燕电子公司诞生了，它让中国老百姓认识了VCD，并从起步开始在技术开发上就与世界保持同步，在中国开创了VCD行业，成为世界VCD机第一生产大国。

1987年姜万勐创办安徽现代电视技术研究所。1992年4月姜万勐参加美国国际广播技术展览会，美国C—CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起他的注意。他敏锐地感觉到：MPEG解压缩技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。姜万勐看准了这个市场机会，与美国C—CUBE公司孙燕生董事长商议，决定合作运用MPEG技术，开发电子消费品。双方投资千余万美元，成立万燕电子公司，有C—CUBE公司生产解码板，万燕公司研制开发VCD影碟机。1993年初春，第一台VCD机在中国诞生了。1993年9月第一代VCD机面世，并于同年11月通过国家鉴定，万燕第一批1000台VCD机被世界和国内各家电子公司买去作了样机，成为解剖对象。为与VCD机配套，万燕又向音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟片。为使中国百姓认识和接受VCD，万燕花上千万元人民币进行广告宣传，大力开拓VCD市场，确立了独一无二的产品和品牌，并形成了一套成型技术，独霸VCD天下。 万燕由于前期投入太多，导致每台VCD机早期成本过高，再加上广告费用，每台售价四千多元，也无利可赚。结果1994年生产的几万台VCD机，只卖出两万台。最后终因财力不支，不能迅速扩大生产规模，降低生产成本，使本将是中国响当当的VCD之王的万燕，两年内其市场份额从100%下降到2%。1996年被安徽省美菱集团兼并，成为美菱万燕公司。 在万燕打下江山，却不能一统天下，逐步走向衰退之际，由于VCD整机组装技术简单，不需要多少投资，不少VCD组装厂蜂拥进入，进口散件，迅速组装生产出VCD整机，推向市场。据调查，1996年VCD生产厂有600家左右，总生产能力突破1200万台。1995年市场总销售量60万台，1996年达600万台，1997年估计达1000万台左右。

但是中国只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。VCD的核心

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——芯片和解码板上需从国外进口，现在国内只有少数大企业掌握了解码板技术，大多数企业只是停留在整机组装上。

天利公司，是电子部直属的一家计算机软件开发高科技企业。总经理程振兴从1993年就开始跟踪MPEG解压缩技术。当万燕公司推出第一代VCD机后，程振兴经理就意识到这是一个潜在的巨大市场。

为在全国VCD市场能占有一席之地，摆在天利公司面前有机种选择： （1）凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术，生产VCD机，迎头赶上，与万燕相争。

（2）静观事态发展，待万燕打开市场后，再乘虚而入。 （3）研制开发VCD的主要部件解码板。 在这三种选择面前，天利公司进一步对市场情况和本公司的优、劣势进行了分析： （1）很多厂商蜂拥进入VCD组装整机市场，厂商间竞争激烈。 （2）天利公司过去一直从事计算机软件开发，有雄厚的技术力量，且从1993年期就跟踪MPEG解压缩技术。 （3）VCD的主要部件是解码板，国内VCD厂商主要依靠国外进口解码板，国内市场空白，存在着明显的空当。 （4）解码板可被广乏应用在计算机、VCD机和由CD机改装VCD机三个领域，市场需求量大。

（5）天利公司没有做家电产品的经验和实力。

通过以上情况的分析，天利公司决定发挥公司的技术优势，扬长避短，不生产VCD机。其选择的经营决策是：迅速突破VCD核心技术，研制、开发、生产VCD主要部件——解码板，以此为目标，抢占和填补国内的市场空白，为上述三个市场服务。

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1994年7月解码板开发成功，上述三个市场的厂商成为天利公司解码板的重要客户。由于解码板技术的日趋完善，当VCD市场在国内全面起动时，天利公司已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。天利公司的解码板凭借计算机、VCD机、及CD机改装VCD机三大市场，在1995年销售额就突破了1.5亿元，成为中国企业涉足VCD领域最先获利颇丰的企业，并占领国内解码板市场份额的40%。 讨论题： 1、如何评价万燕公司的成功与失败？其经验和教训是什么？ 2、试作出天利公司分析内外环境的SWOT矩阵。天利公司实施的是何种战略？ 3、从这个案例中，你得到哪些有益的启示？