《工作分析课程训练》
设计方案
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目录
序言（本次课程训练的目的和意义) 一、所调研的单位——意尔康 二、工作分析的现状及发展方向 （一)、企业工作分析的现状 （二）、企业工作分析的问题
1。企业在工作分析和评价方面的总体情况 2.工作分析在招聘与录用中的应用情况 3。工作分析在培训与开发中的应用情况4.工作分析在绩效管理中的应用情况 5。工作分析在薪酬管理中的应用情况 （三）、工作分析的发展方向 三、工作分析的具体步骤及工作说明书 四、附表
五、主要参考文献及网址。
序言
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在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响.工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，我们要知道,每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求.
工作分析是人力资源管理最基础工作，是企业人力资源开发与管理系统得以构建的核心，人力资源管理活动的各环节都是围绕它展开的，它在人力资源管理与开发领域中具有广泛的用途.随着人力资源管理在企业管理职能中地位的凸显，工作分析也日益受到企业人力资源管理者的重视。
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一、所调研的单位——意尔康
意尔康鞋业集团有限公司,创始于1992年,总部坐落于浙田侨乡开发区.经过十余年的艰苦创业,现已发展为浙江省非公百强企业,中国皮革行业重点骨干企业,集团下辖一家核心企业、6家子公司，拥有3座规模化的工业园，员工达30000多人，年产中高档男女系列鞋600多万双。公司在全国拥有55家销售分公司,构建成行业内最强势的市场销售网络；尽几年产品销量已跃居全国同行业三甲之例。公司连续7年被评为“AAA”级信用企业，皮鞋系列产品被国家质监总局认定为“国家免检产品”，被中国皮革工业协会推荐为“中国真皮鞋王”，“ 意尔康”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。 意尔康良好的品牌形象已深入人心。
二、工作分析的现状及发展方向 （一)、工作分析的现状
当前，我国中小型企业在很大程度上依然是依靠最原始的经验管理。形成这种现象的原因一方面可以追溯到我国的文化传统上，中国人往往重情理轻法治，儒家家族文化的思想深入人心,企业很难走出家族式管理的思维，这在一定程度上阻碍了现代企业制度在中国企业中的确立与运用。另一方面中国员工的职业素养也普遍不如西方发达资本主义国家，这在规模小、制度不完善的中小型企业中表现的尤为突出。在这样的文化背景下,试图照搬西方做法来突破企业自身的人力资源管理局限而进行的工作分析就产生了如下现象：虽然许多中小企业花费大量人力、物力和财力实施这项工作，但实际上大部分企业的工作分析往往最终流于形式，职位说明书作为成果却被束之高阁，得不到重视，难以发挥作用，效果很不理想。 （二）、工作分析的问题
1.企业在工作分析和评价方面的总体情况 ①不重视工作分析的过程
工作分析的过程既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工和组织共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。进行工作分析的过程，可以使员工明确自己的工作职责以及自己在企业中的作用,同时也是企业了解员工工作情况和工作期望的大好时机。但是,很多部门主管都没有充分认识到这一点,常常应付了事，没有借机会与员工进行交流，在以后的工作说明书的应用过程中，也就容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况,使工作说明书成为摆设。 ②人力资源部总揽工作分析工作
工作分析应主要由各部门负责收集资料，进行部门内各工作岗位的分析,人力资源部应对各部门工作分析人员进行培训，为其提供进行工作分析的方法,并予以指导和审核，而不应由人力资源部全部包揽，否则就会失去工作分析所应起到的作用. ③对岗位任职资格要求的研究欠缺
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招聘流程中的任工作分析在该流程中的应用 务 通过人力资源规通过工作分析掌握人力资源规划中人员配置是否得当;通过划确定招聘需求工作分析了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘岗位的工作
岗位任职资格是为了保证工作的顺利完成服务的。由于长期以来我们实行的“低工资，高就业”的，使得从业人员的素质参差不齐，而我们在制定任职资格的过程中，又过分考虑现状，而忽视了将来应达到的水平，从而使任职要求达不到应有的条件，无法为现职人员制定培训进修计划。另一个问题是，较少考虑工作人员的工作能力和素质要求，这也是企业工作分析中存在的最大问题。仅有工作描述，不对员工的能力素质有明确的要求,对员工的考核和奖惩就失去了合理的依据,而且不能为员工的任用和晋升提供有价值的资料。 ④以在职人员为标准进行工作分析
工作分析针对的是工作岗位,而不是在工作岗位上的人。工作分析研究的是工作岗位本身的特性，与本岗位的任职者无关。很多企业却常常根据现有人员的情况制定岗位职责和任职资格，这就使工作分析偏离轨道,缺乏客观公正性。 ⑤工作描述不科学
表现在业务部门的工作描述仅列举了工作人员的职责和任务，而对工作程序和方法的规定还很模糊；而职能部门的工作描述比较抽象和空洞，有些仅有文字上的规定。另一个突出问题是职级的划分不清晰或职位设置不当,由此而造成职、权、责、利的交叉和空缺,影响了工作的正常进行。 2.工作分析在招聘与录用中的应用情况
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以及部门申报 职责、岗位规范
确定招聘信息 根据工作说明书和工作规范准备需发布的招聘信息，使潜在的候选人了解对工作的要求和对应聘者的要求 发布招聘信息 根据工作规范的素质特征要求及招聘难易程度选择招聘信息的发布渠道 应聘者资料筛选 根据工作规范的要求进行初步资格筛选,以便选择恰当的应聘者面试，以节约招聘成本 招聘测试 根据招聘职位或岗位的实际工作，选用恰当的方式和实际工作中类似的工作内容对应聘候选人进行测试,了解预测其未来在实际工作中完成工作任务的能力 面试应聘者 通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作岗位的各项要求 选拔、录用 根据工作岗位的要求，录用最适合的应聘者
3.工作分析在培训与开发中的应用情况 一、工作分析在员工培训中的价值
工作分析在培训
工作安置与试用 根据工作分析的要求进行人员合理安置，根据工作岗位的要求对试用期的员工进行绩效考核，确定招聘是否满足岗位需要 中的价值主要体现在培训需求分析阶段，即确定是否需要培训和培训内容的阶段。 (一）培训需求分析概念
指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织的目标及其成员的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训需求及培训内容的过程。
（二）工作分析与培训需求分析的关系
1)工作分析与培训需求分析的组织分析层次
培训需求分析的组织分析层次是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题最有效方法的过程.
这种分析属于组织层次的工作分析. 2）工作分析与培训需求分析的任务分析层次 任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中 加以强调的本任务的知识、技能和行为方式。 3）工作分析与培训需求分析的个体分析层次
培训需求分析的个体分析层次主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距。员工应
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达到的工作绩效和应具有的工作能力来源于工作
4。工作分析在绩效管理中的应用情况 一、工作分析与绩效考核指标的关系 （一）工作分析与工作绩效范围的确定
工作绩效的范围即被考察工作的范围,这一范围的确定，必须通过工作分析来完成。 （二)工作分析与关键业绩指标的确定
1、关键性原则 2、可控性原则
（三）工作分析与业绩指标权重的确定
由于一定的工作岗位可能承担多项工作任务，因此，需要对特定工作岗位上的各种工作业绩在岗位总体业绩体系中所占比例进行确定。权重的分配有如下几种方法：
1、主观经验法 2、基准类比法 3、专家调查法 4、层次分析加权法
（四）工作分析与业绩评估标准的确定
在工作分析过程中，制定工作岗位评估的关键业绩指标后，需要根据实际情况确定每项关键指标的标准。确定标准的过程是上级和下级根据实际工作状况进行商定的过程，不同时期的各项关键业绩指标的衡量标准可能是不同的。 二、工作分析与绩效考核方法的关系
绩效考核的各种方法都是以工作分析为基础的. （一）特性法
是通过工作分析,筛选出特定工作岗位成功的工作人员应具备的特性，比便将现任职位者的特性与应达到的特性进行比较而进行的绩效评价. （二）比较法
是根据来源于工作说明书的绩效评估标准，对被评价者之间的绩效进行比较而得出评价结果的方法。 （三）行为法
是对员工完成工作所必须表现的行为进行界定的评价方法。 （四)结果法
是直接衡量任职者的工作结果与预定的结果吻合程度的评价方法。 三、工作分析与绩效考核管理与评估的关系
绩效管理往往会出现的一些问题： 第一，缺乏明确的工作绩效评价标准;
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第二，工作绩效标准不贴切或主观性太强； 第三，工作绩效评价标准不现实; 第四，工作绩效评价标准的可衡量性太差;
第五，评价者失误，包括评价者本人的偏见、晕轮效应等； 第六,工作绩效评价反馈不良； 第七，消极地进行沟通；
第八,工作绩效评价数据的使用有误等。
造成这些问题的原因与工作绩效标准没有来源于工作分析有重要关系。未能明确实际的工作绩效，主观的评估体系或评价指标会引导员工趋向于建立“良好人际关系”而不顾工作中的实际情况。 5。工作分析在薪酬管理中的应用情况 一、薪酬体系与工作评价的关系 （一）薪酬体系的设计流程
工作分析 → 根据工作说明书进行工作评价 → 薪酬体系设计 （二）工作评价在薪酬体系设计中的意义
工作评价是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各个方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较.其结果是形成某一工作岗位与其他工作岗位的相对价值，最终形成某一企业内部的岗位相对价值体系,反映各职位对企业贡献的相对比率. 二、工作分析在工作评价中的价值
工作分析对于工作评价的重要意义，可以从工作评价的步骤看出: 收集有关职位信息，其主要信息来源于工作说明书。 选择工作评价人员，组成工作评价委员会. 使用工作评价方法评价职位。
评价结果回顾，当所有职位评价结束后,将结果综合在一起评论,以确保结果的合理性和一致
性。
（三）、工作分析的发展方向
传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望,即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位,需要裁多少岗位;然后，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源的基础。
我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！
三、工作分析的具体步骤及工作说明书
（一)、确定工作分析信息的用途,直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。
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（二)、 搜集与工作有关的背景信息，如组织图:当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等.
（三）、选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。
（四)、 搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。
（五）、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息.确保信息是否正确,完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。
(六）、编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范:全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 四、附表
附表1. 工作说明书
售后部经理工作说明书
岗 位 资 料 岗位名称 定员人数 升迁岗位 售后部经理 1人 营销总经理 所属部门 所辖人员 轮调岗位 营销总部 12人 销售部经理 直属上司 工资等级 临时替岗 营销总经理 营销店销售经理 9
营 销 总 经 理 各营销店销售部经销售经理 售后部经岗位在 组织中 的位置 商务主办 售前工程师 产品工程师 售后主办 产品开发工程师 市 场 推 广 营销点经理 行政主任 销售业务员 营销店售后经售后服务人员 工 作 描 述 以现代企业服务的重要组成部分售后服务为重点，指导下属贯彻落实公司中制定的各项规章制度和服务的各种制度。在总部辅助营销总经理做好营销方面的各项工作概要 规划，与销售部经理配合开展及时、准确的调研获取市场的最新动态以便实现最大销售利润；及时与各营销点售后部门沟通，及时传达公司总部署，同时反馈顾客的售后需求和意见，对重要客户定期回访；完善管理制度，统一指挥协调全公司的售后服务工作。 确保总部及各个营销点售后服务工作的良性运作 工作职责 根据各级上报的月质量分析初表制订月度质量分析报表 制订客户售后服务总计划（定期拜访、电话跟踪等） 负责售后所需零配件的总统筹、分配管理 定期考核下级并协助制订和实施绩效改善计划 工作职责 配合人力资源部门协调和落实培训售后服务人员工作 配合人力资源部门招聘本部门所需人才 处理重要的客户咨询和投诉 协调本部门与其他部门的工作
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及时反馈顾客意见并配合研发部门进行产品改进 完成各级领导布置的任务，参与公司总方针的制定 公司外：客户 业务接触对象 公司内(部门内）：各营销店售后主管、经理助理、售后服务人员 公司内(部门外）：销售部、物流部、财务部、人力资源部 对零配件总分配监控权 权限范围 送货单、收据核发权 与人力资源部协调决定本部门人员任用、调动及去职 任 职 资 格 因 素 细分因素 教育 限定资格 最低学历要求大学本科,并能综合运用各类学科知识 从事公司管理、售后或销售工作两年以上，有丰富的与顾客经验 知 识 接触和交流的经验.在开始工作前还应接受管理学、心理学、交际沟通技能方面的相关培训。同时要求耐心、细致 熟练使用电脑、外语，并具有较强的与人沟通的能力，需要技能 较强的学科整合意识，在精通管理方面的知识的同时，还应熟悉技术方面的各项指标和基本知识，十分了解本公司产品及相关产品的相应结构 具有分析公司总决策方针和市场方向的能力，同时结合销售分析 及售后工作情况分析质量走向，分析客户的具体需求总方向及时沟通 本工作属于公司中的中层工作，既要与上级接触，又要与基责 任 协调 层处理好相应关系，工作中需要协调多方力量进行部署和总体规划。同时该部门是公司对外的窗户，直接与客户发生直接的接触如果协调不利将对产品及公司的形象造成重大损失 指导 组织人事 指导和监督工作人员开展日常工作 在日常工作中队人员的选拔、考核、工作分配及晋升等提供重要的参考意见 紧密配合上级和其他管理人员的工作，接受直接领导和公司领导的指导，调整各营销店售后之间的紧密配合 在工作中向直接上级负责，有较强文字和语言表达能力为领导提供各项改进数据；指导下属在公司的规划方针下工作 不因工作失误给公司造成直接或间接损失，做重大决策时需与有关部门及上级主管共同协商，严格控制各营销部门零配件的11
人际关系 决策能力 管理 财务
发放数量 时间特征 环境舒适性 职业病机危险性 均衡性 工具设备 办公用品及设备 外出 上班时间相对固定，但较有规律性大部分时间可由自己安排控制 基本在公司办公室中，非常舒适. 无职业病可能，没有对身体造成伤害的因素存在。外地出差可乘坐飞机，本地由公司派车或乘坐出租车 所从事的工作不会忙闲不均 电脑、打印机等常用办公用品 由于常需与客户及各营销店进行交流，需配车一部 工作环境 分析日期 分析初审人 核准人 附件2
意尔康公司售后部经理的工作日志
6月9日星期二 开始时间 8:30 10:20 11：30 13：00 14:30 15：30 16：00 结束时间 所用时间（分钟） 10:10 11：30 12：00 14:30 15：30 16:00 17:30 6月10日星期三 开始时间 8:30 9:00 11:00 13：00 15:30 16：30 结束时间 所用时间（分钟) 9：00 11：00 12:00 15：30 16：30 17:30 6月11日星期四
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工作活动 审阅意尔康公司上周的售后工作详细记录 与相关参与人员沟通记录上面重要的信息 继续审核记录并有所备注 到公司上级办公室谈话，讨论关于售后所出现的问题 查看具体的实施计划并做修改 与部门内员工交换工作意见 与企业宣传专员讨论对最新一期《意尔康—健康在你身边》杂志中售后部分相关内容 工作活动 回复几个业务有关的email 面试两个售后技术服务的应聘者 浏览整理后的客户档案并分派人员进行抽样跟踪调查 参加有关新产品开发的会议 查阅售后服务最新行情动态 结合行情动态拟出调整方案 工作活动 100 50 30 90 60 30 90 30 120 60 150 60 60
开始时间 8：30 9：30 10：30 13：00 17:30 结束时间 所用时间（分钟） 9：30 11：40 12：30 17：30 21：00 6月12日星期五 60 130 90 270 210 核实方案，与相关部门进行沟通 召开售后部门大型会议 回复email,处理重要客户信件、传真 与重要客户进行联谊 整理资料为第二天走访做准备 工作活动 走访各营销店，视察工作情况，解决相关问题 陪同领导午餐 与部门员工一起开会，总结本周工作经验教训，提出下周的主要工作安排 撰写本周的工作总结和下周工作计划 开始时间 8：30 12：00 13：30 14：30 结束时间 所用时间（分钟） 12:00 13：30 14：30 17：30 210 90 60 180 五、主要参考文献及网址
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