内部机构设置原则 一、 目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代 管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理，制订 本原则。 二、 企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根 本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1. 一个上级的原则 (1) 杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2) —个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3) 上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4) 有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人， 上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 财务负责人在行政 2. 责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订 岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任， 直接下级对所承担的任 务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定 只
有：工作责任。 3. 既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作 所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、 推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 (一) 管理幅度与管理层次(控制界限)： 1. 管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数。管理幅度的大小显 然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2. 影响管理幅度的因素： (1) 组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制 度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2) 管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接 控制人数越少。 (3) 人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4) 职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5) 组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。 出于上述 考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层， 每层最多不超 过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过 6人。 (二) 目标性：
组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的， 在部门职 能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目 的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三） 成长性： 考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据 A管 理模式观点，营销中心至少应包括销售部、市场部、公关部三大部门，但考虑到 公司具体情况，暂时将市场部所承担的工作划归公关部， 将来公司需求时可随时 成立市场部。 （四） 稳定性： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将 使员工信心动摇。A管理模式关于组织系统的设计触及的将是企业中最敏感的问 题，因此，必须在符合A管理模式原则的前提下，结合公司实际情况，使组织系 统设置既有科学性又有可操作性。 （五） 简单性： 在组织结构设计时要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是说组织 结构设置越复杂越好，结合公司实际情况相对简单的组织结构将有助于内部协调 与人力分配。如总经办中人力资源部的设立，在规模较大的企业中，人力资源部 有可能从总经办脱离出来成为一个大部，其可以包括劳资部、培训部、人事 （六） 均衡性： 各部门业务量的均衡，适当的分权，将有助于企业内部的平衡与分工 （七） 制衡性： 组织系统表中各组成部门之间的关系是互相服务、互相控制的关系。 is good, control is better!]
。 Trust 信任是好的，控制（管理）是更好的。]如库管
部中收货员的设立，财务部中商务审核部的设立。 四、如何解决机构空缺与人员不足之间的矛盾
