２０１０年５月 经济与管理 Ｅｃｏｎｏｍｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍａｙ．，２０１０ ＶｏＬ２４ Ｎｏ．ｓ 第２４卷第５期 ●百家点经 试析平衡计分卡在高校部门绩效管理中的应用 张金环 ，张杰 （１．石家庄学院经济管理系，河北石家庄０５００３５；２．石家庄学院人事处，河北石家庄０５００３５） 摘要：平衡计分卡作为实施绩效管理的一项工具，在现代组织管理中得到越来越广泛的运用。高校绩效管理完全套 用企业绩效管理方法存在明显的“硬伤”，即实施了对个体的考核而没有接照组织的一般层次分级实施考核。平衡 计分卡在高校绩效管理中的应用，可以提高高校绩效评价效果。 关键词：平衡计分卡；高校；绩效管理 中图分类号：Ｆ２７２．５ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００３—３８９０（２０１０）０５—００８８－－０４ 绩效中的“绩”在汉语中有“业绩”的意思，“效” 度全面评价企业经营绩效，做到了外部衡量和内部 有“功效，效果，效率，效益”的意思。绩效（ｐｅｒｆｏｒ－ 衡量之间的平衡、成果和执行动因之间的平衡、定 ｍａｎｅｅ）在英文中的意思是“履行、执行、成绩、性能” 量衡量和强调定性衡量之间的平衡、短期目标和长 之意。绩效是工作的“成绩”和“效率”的总称，包括如 期目标之间的平衡，克服了传统财务指标重短期轻 何做和做什么两个方面，既要考虑行为，又要考虑结 长期、重局部轻全局的缺陷，将企业的战略落实到 果。具体来分，“绩”指的是组织期望的结果，“效”是 可操作的目标、衡量指标和目标值上。 指组织任务、战略计划和工作内容的目标实现程度， 自２０世纪９Ｏ年代中期以来，ＢＳＣ在企业中已 在某种程度上，“绩”代表业务（事项）活动目标的价 经得到了成功运用，世界５００强企业有８０％以上都 值取向，“效”是业务（事项）活动结果的价值判断，而 在使用。截至２００４年，在《财富》杂志上公布的排在 业务（事项）活动是价值的现实载体和实现途径。 世界前１ ０００位的公司中已经有８０％使用或正在使 绩效管理根据一定的管理目的、计划，跟踪、考 用ＢＳＣ。世界最大的３００家银行中约有６ｏ％正在使 核和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量组织、部 用ＢＳＣ。２００３年《哈佛商业评论》在庆祝自己“８Ｏ岁 门的经营管理成果，考核员工的工作绩效，找出组 生１３”时，评选“过去８０年来最具影响力的十大管 织、部门和个人目标绩效与实际绩效的差异，不断提 理理念”，ＢＳＣ名列第２位圆。 高绩效水平和能力，实现组织的战略目标。本文中的 ＢＳＣ在企业界运用的巨大成功，引起了许多政 绩效管理只探讨高校部门绩效管理。 府机构和公共部门的密切关注，ＢＳＣ应用在部 １９９２年美国哈佛商学院的Ｒ．Ｓ．Ｋａｐｌａｎ教授等 门的实证性研究包括Ｋａｐｌａｎ＆Ｎｏｒｔｏｎ以美国联邦政 人针对传统的财务缺陷，经过对绩效测评方面处于 府的采购部门为例进行的研究，另一实例是应用在 领先地位的】２家企业为期１年的项目研究，提出了 残障运动协会的绩效衡量制度的改善。 平衡计分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ，简称ＢＳＣ）这一战 平衡计分卡作为一种概念，自２００１年传人中 略管理绩效评价工具的概念和框架，发表于《哈佛商 国后一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨 业评论》的《平衡计分卡——绩效测评》一文中【１］。 论其推广与运用问题。但是，平衡计分卡的运用往 平衡计分卡以因果关系为纽带，从企业战略出 往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑 发，通过财务、顾客、内部运营和学习与成长四个维 企业经营目标的实现为目的［３１。 收稿日期：２０１０－０３—１５ ‘ 基金项目：河北省教育科学研究“十一五”规划课题“平衡计分卡在高校部门绩效管理中的应用研究”（项目编号：Ｏ８０５００２０）￣成果之一 作者简介：张金环（１９６７一），男，河北石家庄人，石家庄学院经济管理系副教授，中国注册人力资源管理师，研究方向为劳动经济 与人力资源；张杰（１９８１一），男，河北石家庄人，石家庄学院人事处助教，研究方向为人力资源管理。 ・８８・ 百家点经 一张金环，张杰试析平衡计分卡在高校部门绩效管理中的应用 、高校绩效管理现状分析 明确而不间断的路线逐级传递。在高校管理体系 中，往往按职能进行管理分级，如一个系主任在教 现代管理方法向来是从企业界产生并发展，行 政单位引来使用。在组织绩效评价方面也是如此。 美国、加拿大、日本的大学都进行教师的绩效评估， 其评估结果直接与高校教师的职称、任职或聘期相 学上由主管教学工作的副校长（院长）指挥，在科研 上由主管科研工作的副校长（院长）指挥，在人事上 由主管人事工作的副校长（院长）指挥，等等，然而， 在进行绩效考核时，会出现一张考核表，无论哪个 联系。１９７２年中国学者李聪明所著《教育评价 的理论与方法》一书中提出了“教师评价”这一概 念，但缺乏实际的方述；２０世纪８０年代苏渭 领导都要进行哪怕不是自己分管工作内的考评，进 而形成“非工作的布置者实施考核，或考核非自己 布置的工作的情况”。 昌、张笛梅编著的《教育评价技术》一书中，也提到 了教师评价方面的内容；２０世纪９０年代之后，教师 评价逐渐成为教育评价中的一个亮点，有关教师评 价的论文逐渐增多。大部分高校建立了自己的一套 评估办法。目前我国高校教师绩效管理以北京大 学、中山大学、湖南师范大学、东北师范大学、暨南 大学为代表，各具特点。在个人绩效考核上，普遍采 用业绩量化评估，而且考核结果与教师个人切身利 益挂钩。然而，我国高校绩效管理没有进行针对性、 系统性研究，并且采用了一种“拿来主义”的做 法——拿企业绩效管理理论在高校管理中进行运 用，因而，存在明显的“硬伤”： 第一，高校绩效管理不明确，管理机构不 健全。高校绩效评估由过去的教师民主评议发展而 来，民主评议是由人事或者组织部门每年组织并运 用固定的表格由教师互相评价，对问题的评价也全 部是定性的。当企业的绩效管理理论与实践日渐成 形后，高校只把这种方法或技术拿来，套用自己的 一些考评指标，指定人事或者组织部门负责，就算 实施了绩效管理。绩效管理是一种组织战略层面的 管理方法，所以，实施绩效管理的前提是建立一套 绩效管理正常的运行机制。组织战略层面的制度的 实施必须由组织的高层指挥，从制度的制定到制度 的执行，组织的最高领导者要全程把握，并形成与 之相应的运行指挥系统。绩效管理工作运行有成效 的企业大多有自己的绩效管理委员会或办公室，成 员由中高层领导担当，通过对《河北省高校绩效管 理现状调查问卷》的统计，有８５％的被调查者认为 自己单位没有相应的组织管理机制，８０％的人事负 责人（９３％的高校其绩效工作由人事部门负责）认为 绩效管理就是教师评价。 第二，违背“管理统一指挥链”的原则。管理学 组织理论中有一条重要的原则即“指挥链原则”，这 一原则要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条 第三，没有部门考核，不利于部门团队建设和 部门负责人的有效评价或人才培养。高校绩效考核 集中在教师个人考核，一般高校对教师的考核通过 教学能力（工作量、教学质量、教改项目）、科研能力 （论文、科研课题、获奖）为主要指标、辅以其他如纪 律、态度等定性指标的考核体系来实现，而对部门 （除以承包经营为方式的实体外）不存在考核，在笔 者所调查的河北省２２所高校中全部没有部门考 核，即没有一所高校针对其中的某一教学单位、某 一行政处室实施考核。 组织的目标是由组织结构设计后的分部门承 担来完成的【４】，不承担组织目标的部门没有存在的 价值。按照目标管理的要求，组织目标通过层层分 解，逐级保障，才有可能实现。高校目前考核中无视 部门的存在，只进行个人考核，有的教师不关心本 部门工作，只完成与自己切身利益有关的工作，部 门安排工作“与我无利我不参加”，与部门负责人讨 价还价。作为部门负责人除应付日常管理工作外， 集中精力从事自己的教学、科研，努力为自己下一 步职称、岗位而奋斗，这就使本来就没有经过过多 管理实践的部门管理者放弃了自己的管理角色，置 身于“教书育人”的教授行列，学校不能锻炼出高管 理能力的部门负责人。 第四，已有的教师个人考核指标单一，考核手 段陈旧，目标制定缺少沟通。考核指标的制定应与 学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这 样才能将个人的发展与组织的发展结合起来，但有 的高校在制定设计过程中，以“高校教师应该做到 哪些”，而不以“我们学校的教师应该做到哪些”为 考虑的出发点。之所以出现这种情况主要是高校制 定考核指标时千篇一律地照搬其他高校的考核指 标，不能做到“因校而异”。 对教师考核指标单一局限于教学、科研，缺少 对自己素质、综合能力的考核指标。在考核手段上， ・８９・ 经济与管理（月刊） ２０１０年第５期 许多高校采用表格打分、手工统计汇总，网络与现 代统计技术不能在这里运用，由于人工操作，难免 产生人为错误或不准确。 高校必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定 长期的发展战略才能适应市场的快速多变。平衡计 分卡把高校战略置于中心地位，从高校的目标和战 略出发，从四个方面来确定关键的绩效指标并应用 于高校部门绩效考核，并将这此考核指标与教师的 激励挂钩，使高校成为一个有共同目标的统一内部 目标制定是一个目标制定者与承担者充分沟 通的过程，绩效考核结果也需要考核者与被考核者 充分沟通。高校制定考核目标过程没有与目标承担 者进行沟通，只是目标的设计者想当然地制定目 标，“闭门造车”；考核结果也常常通过行政渠道通 知到被考核者，被考核者即使有异议，也无从申诉 或申诉的结果也只是得到心理上的安慰。 二、高校部门绩效管理中实施平衡记分 卡的必要性分析 （一）平衡计分卡的平衡性能够保证高校变革 中的均衡性 首先，平衡计分卡实现了内部与外部之间的平 衡。传统的教师绩效评价系统忽略了对外部环境 （服务社会）的分析，注重的是内部（教学、研究）考 核。平衡计分卡则弥补了上述的不足，它通过上级、 岗位、学习创新和绩效四个角度来全面设计绩效评 价指标体系，实现了高校内部和外部之间的平衡。 其次，平衡计分卡实现了长期目标与短期目标之间 的平衡。传统的教师评价指标只是绩效结果的最终 评价，其信息的滞后性往往不利于决策者根据情况 做出及时、准确的决策。在不断发展的社会中，高校 应将目光放得更为长远，制定出确保这个长期目标 实现的绩效考核指标，并努力实现长期目标。平衡 记分卡本身的诸多指标反映了信息变化的及时性 和客观性，使高校能够全面地了解未来的发展情 况。第三，平衡记分卡实现了成果与成果动因之间 的平衡。它不仅是简单地通过一些数据来体现高校 教师业绩，而是促使高校去考虑数据背后的管理策 略。高校只有清晰地认识到这些成果的动因，才能 在以后的发展中不断地取得成果。 （二）平衡计分卡的目的性可以使高校部门更 具有方向性 平衡记分卡是通过将目标责任制细化到高校 各部门，使各部门清楚高校的战略方向，承担学校 分目标，清楚自己在学校发展过程中的作用，明白 自己的努力方向，实现部门与学校的双向互补。 （三）平衡计分卡的战略性能够实现高校的战 略管理 随着科学技术的飞速发展，信息时代的到来， ・９Ｏ・ 联系的系统。 三、基于平衡计分卡的高校部门绩效管 理设计 （一）设计原则 １．ＳＭＡＲＴ原则。这一原则是绩效设计的首要 遵循，是指指标设计必须是：（１）具体的（Ｓｐｅｃｉｉｆｃ）； （２）可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；（３）可以达到的（Ａ卜 ｔａｉｎｂｌｅ）；（４）与其他指标相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；（５）有时 间界定的（Ｔｉｍｅ—ｂａｓｅｄ）。 ２．客观与公平原则。客观性原则要求绩效评估 指标本身具有客观实在性，所规定的内容可以运用 现有的工具测量获得明确结论；公平性一方面是指 指标设计尽量全面、合理、公正，排除被评估对象无 法控制的因素，另一方面是指在承担指标的部门 中，所有指标完成的难易程度尽量相同。 ３．短期绩效与长期绩效相结合的原则。在绩效 考核时必然会遇到短期绩效与长期绩效冲突的问 题，如教学单位是追求生源还是追求学生就业面， 科研工作是追求课题立项还是纵深研究等，在教学 投入与资源有限的情况下，实现两者的最优组合， 是我们应该坚持的原则。 ４．效用最大化原则。高校承担着教学育人、科 学研究和为社会服务的三大职能，是非营利性组 织。因此，高校战略目标的制定是需要围绕其职能 开展的，所以高校部门绩效指标的制定也要密切围 绕这三大目标。以战略任务为管理目标，实现效用 最大化是部门绩效管理的过程中应当遵循的原则。 ５．充分沟通原则。要坚持让绩效责任人、绩效管 理者多方参与部门指标制定过程，避免强制下压的 沟通方式。其意义在于一方面可以暴露出各方的潜 在利益冲突，便于通过一些性程序来解决矛盾， 确保更加科学合理的绩效计划；另一方面，使得责任 人充分认可自身的目标，起到目标的激励作用。 （二）设计步骤 第一步：制订平衡计分卡。主要工作内容包括：明 确高校总体目标；研究制订部门的平衡计分卡；听取 百家点经 张金环，张杰试析平衡计分卡在高校部门绩效管理中的应用 反馈意见，进行必要的修改，形成部门平衡计分卡。 第二步：设定目标，制订基于平衡计分卡的部 门绩效计划。部门绩效计划由部门在学校组织机构 中所承担的职能通过学校总目标分解而来。 第三步：进行绩效考核。主要工作内容包括：绩 效考核之前的准备；召开考核会议，发现失败原因 合增加毕业生就业率、优秀人才培养量、社会评价 和媒体正面报道的次数等关键衡量指标。 ３．内部运营层面：该层面主要应该从教育素质 的提高、师生关系的和谐、办学条件的改善等方面 体现。如专任教师中具有硕士、博士学位的比例，教 学成果获奖情况，精品课程的数目，双语教学比例， 或成功经验，寻求解决方案。 第四步：沟通结果，修订计划。沟通考核结果， 设计性实验课程的比例，教学质量监控体系的完善 和教学管理体系的完善及师生比、对学生参与各类 供领导提出战略上的调整；各部门负责人在学校策 竞赛的指导情况等指标。 略指导下，修改本部门工作计划，为下一期的绩效 ４．学习与成长层面：教师提高学位层次人数的 完成做准备。 比例，参加学术活动的次数和进修人数比例以及教 （三）指标的确立 师核心期刊论文发表量，教材编写量、省级以上课 按照平衡计分卡重点关注的四个角度设计各 题批准、参加和完成量等指标。 教学单位的考核指标，如图１所示。 随着国家大力发展高等教育事业的推进，多主 体、多层次办学程度不断深入，高校竞争日趋激烈， 内抓管理成为高校长足发展的必然。作为绩效管理 中最主要工具之一的平衡记分卡在高校的应用，一 定会成为帮助高校执行绩效评价和实现战略目标 的有力工具。 参考文献： ［１］Ｋａｐ Ｒ．Ｓ，Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ， ｅ Ｂａｌ￣ｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ－ｍｅａ— ｓｕｒｅｓ ｔｈａｔ ｄｒｉｖｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅ．． ｖｉｅｗ，１９９２（Ｊａｎ／Ｆｅｂ）． 图１ 平衡记分卡设计考核绩效指标图 ［２］彼得．Ｆ．德鲁克．《哈佛商业评论》精粹译丛［Ｍ］．北京：中国 １．财务层面：财务的使命是“永续经营与发 人民大学出版社，哈佛商学院出版社，１９９９． 展”，财务层面的关键衡量包括现金流入流出比例、 ［３］张小惠．平衡计分卡在我国的运用［Ｊ］．合作经济与科技， 经费自给率和资产负债率三个指标，所以可以设计 ２００８，（１８）． 资金负债率、净现金流量、现金流进流出等指标。 ［４］彼得・德鲁克．管理的实践［Ｍ］．北京：机械工业出版社， ２．客户层面：高校的顾客包括学生与家长、用 ２０ｏ６． 人单位与社会，所以可设计学生满意度、家长满意 责任编辑：艾岚 度和用人单位满意度三个关键衡量指标；同时可配 责任校对：涵育 Ｏｎ ｔｈｅ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ ｉｎ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ ｉｎ Ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ Ｚｈａｎｇ Ｊｉｎｈｕａｎ ，Ｚｈａｎｇ Ｊｉｅ２ （１．Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ ｏｆ ｏ加ｍ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｓｈｉｉｉ，＝ｈ￣＇，ｅ Ｕｎｉｖｅｒｓ ，Ｓｈｉｊｉａｚｈｕａｎｇ ０５００３５，Ｃｈｉ￣； ２．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，Ｓｈｉｊｉａｚｈｕａｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，鼽 ＾ｌⅫｌｇ ０５００３５，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒｅｃａｒｄ，ａｓ ａ ｔｏｏｌ ｆｏｒ ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｏｆ ｉｓ ｍｏｒｅ ａｎｄ ｍｏｒｅ ｗｉｄｅｌｙ ａｐｐｌｉｅｄ ｉｎ ｍｏｄｅｒｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｏｔａｌｌｙ ｕｓｅｄ ｔｈｅ ｅｎｔｅ￣ｒｉｅｓｓ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｅｔｈｏｄ，ｔｈｅｒｅ ｉｓ ｔｈｅ ｆａｕｌｔｓ ｉｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ ｉｎ ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ ｗｈｉｃｈ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ ｔｈｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｏｆ ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｎｏｔ ｉｎ ａｃｃｏｒｄａｎｃｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｇｅｎｅｒａｌ ｇｒａｄｅ ｌｅｖｅｌ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ．Ｔｈｅ ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒｅｃａｒｄ ｉｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ ｉｎ ｃｏｌｌｅｇｅｓ ａｎｄ ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ ｃａｎ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔ ｏｆ ｔｈｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｂａｌａｎｃｅｄ ｓｃｏｒｅｃａｒｄ；ｃｏｌｌｅ￣ｓ ａｎｄ ｔｍｉｖｅｍｉｆｉｅｓ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ・９１・
