企业绩效考核机制范例

企业绩效考核机制范文1

一、绩效考核是实现目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

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二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

企业绩效考核机制范文2

关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系

烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。

通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。

一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断

为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。

通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。

1.考核指标体系系统性不强

烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。

2.部分考核指标不合理

部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。

3.指标评价标准不明确

在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。

4.关键业绩指标不突出

对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。

二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策

1.系统设计绩效考核指标体系

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2.优化原先不合理的考核指标

绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。

3.明确考核指标的评价标准

明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。

4.突出与关键业绩相关的指标

应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。

三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计

根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。

1.采供部负责人KPI指标的设计

。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。

根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。

2.采供部人员KPI指标的设计

将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。

每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。

四、研究结论

通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。

参考文献

[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50

[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27

企业绩效考核机制范文3

【关键词】企业管理 人力资源管理 绩效考核

1.建立完善的绩效考核制度能够确保薪酬的合理支付，实现对员工工作的公平奖励

根据员工的劳动量以及通过劳动所创造的利益，进行合理的薪酬支付，是企业在支付报酬给员工时应该采取的最为合理的酬劳制度。所以，要对员工的劳动量以及为公司带来的效益进行公平的评判，这是推行按劳支付薪酬制度的前提。绩效考核制度对于员工的薪资水平具有参考价值，通过绩效考核，明确员工的工作表现，根据按劳支付的原则对员工的薪资进行合理的调整。员工多劳多得，既确保员工的劳动得到相应的回报，激励员工工作的热情，同时也可以有效的控制企业在人力资源管理中的成本费用。此外在制定员工薪酬标准的时候还要考虑岗位、企业经营状况等问题，制定出最为合理的薪酬标准。

并且企业还可以福利标准的制定上结合每位员工的实际情况，制定出不同的福利奖金准则，能够贴合员工个人需求，让员工更好的融入企业运营发展当中，并通过这种形式，增强员工对于企业的责任感以及对自己岗位的忠诚度。也可以选择合理的拉开薪酬差距，能够有效的解决企业待遇问题。通过绩效考核制度的实施能够使员工更加正确的意识到自身的存在价值，从而在企业内部形成良性竞争的工作氛围，培养员工工作中的主动意识，形成企业立于与个人利益息息相关的观点，更加努力的实现自身价值，从而达到推动企业健康稳定的发展。

建立完善的绩效考核制度要注重对企业及员工发展目标的设定，并制定实施科学的奖励机制，对于在绩效考核中得到优秀成绩的员工，进行合理的奖赏，同样对于那些表现不佳的也要进行合理的惩处。这样一来，员工能够更加明确的看到自身存在的问题，最终实现员工与企业共同改进的目的。因为绩效考核的最终判断会作为员工奖罚的实施依据，因此在考核过程中一定要注重合理性及公平性，对于员工多创造的企业价值做出肯定，并将判断结果及时的告知员工，会增强员工对于企业的忠诚度，从而实现养成企业团结精神的目的。这样一来确保员工的高效工作能够得以实现，实现企业和员工的共同发展。

2.绩效考核制度能够更加明确的反映出员工的工作问题，创造优秀健康的企业文化

通过建立完善的绩效考核制度能够为企业的发展提供充足的动力，不仅可以让员工看到自身的优势，并将其充分的应用到工作中，也可以让员工了解到自身的不足，并作出及时的调整改进，以便更好的开展工作，增强员工对于企业的忠诚度以及对自己岗位的责任感，创造优秀健康的企业文化。绩效沟通和绩效反馈可以反映整个考核计划中所存在的问题，反映员工的不足点以及成功点，可以更好地了解企业员工的工作情况，让员工全员参与，考核人员与被考核人员互相商议，以便制定最具实际意义的考核制度。绩效反馈的方式有很多种，可以采用面谈的方式，也可以采用书面报告的形式。沟通的方式是机动的，具有很大的灵活性，考核者可以从被考核者的言谈举止以及书面文字中看出员工的具体情况，绩效反馈机制是一种良好的沟通机制，可以使人力资源管理者在最短的时间内以一种最有效的方式了解到员工最多的信息，使员工尽可能得到公正客观的评价，加深员工精神上得到认同感的心理满足感，从而使其更加努力地为公司工作。

企业在进行绩效考核时，不可避免的会出现一些问题，企业只要根据的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法与技术手段把绩效考核做实做好，就能够充分发挥它在企业发展中的重要作用。人力资源管理中的绩效考核制度只有首先根据企业的发展和员工的实际情况来设定客观合理的考核目标，使员工在企业绩效考核中的目标与企业的发展保持一致。进而把控好考核这一重要步骤，绩效考核的管理者务必要做好与员工的沟通工作，在绩效考核制度实行一段时间之后，及时与员工沟通，获取基本的考核信息，做好员工的绩效反馈工作，并根据反馈的结果采取一定的奖罚措施，做到恩威并施，赏罚分明。同时，对绩效考核的目标进行一定的调整，扬长避短，这样，才能真正发挥绩效考核对企业发展的真正作用。

3.总结

总的来说，知识经济的到来加剧了企业的市场竞争。企业要想在激烈的竞争中占据生存的一席之地，就强化自身内部人才力量的储备，以创造出更大的竞争优势。也可以说当今企业之间的竞争，其实最为根本的企业之间人才资源的对抗。企业要重视人力资源的管理，保持企业的竞争优势，以确保企业持续稳定地发展。建立完善的绩效考核制度不光可以让企业管理人员更加明确的掌握员工的工作形势，同时也能够创造出良性竞争的企业工作环境，打造积极优秀的企业文化，确保企业更加稳定健康的发展。

参考文献：

[1].提高煤炭类国企员工个人绩效考核工作的建议[J].人力资源管理，2012，12：51

[2]刘存福、张向虹.煤炭企业绩效考核指标体系研究[J].北方经济，2011，10：59-60

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012，04：70-71

企业绩效考核机制范文4

    我国经济向市场经济转换的过程中,特别是当前完善社会主义市场经济的过程中,国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在,而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理,还有一定的差距。当代企业管理中,如何制定人力资源管理、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系,还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。 

    二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用 

    有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 

    (一)绩效考核是人员任用的依据 

    通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。 

    (二)绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 

    用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 

    (三)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 

    现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。 

    三、国有企业绩效考核的现状分析 

    绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段,在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用,这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。 

    (一)国有企业绩效考核存在的问题 

    从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源,我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。 

    1. 考核环境方面的问题:(1)长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业,造成了不平等竞争;(2)人才市场发育滞后,人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解,严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施;(3)职能转变过慢,相关配套的社会保障制度不健全,导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。 

    2. 考核管理方面的问题:(1)由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力,致使企业里人才流失,而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人;另一方面,企业所需的外部人才又不愿进入国有企业;(2)由于计划经济遗留下来的分配的问题,绩效考核得不到有效实施,又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况;(3)在国有企业中,即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施,但由于受分配缺乏效率及干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核,使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。 

    (二)绩效考核与评价不够科学 

    1.指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法:一是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;二是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但执行起来很困难;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

    2.主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩,将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见,并进一步开发员工的潜能,对员工的工作绩效进行总体评价。 

    四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨 

    近年来,随着全球经济一体化,人才的单键日趋激烈,企业绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率,创造更大效益,留住优秀人才。反之,则会打击员工士气,影响企业竞争力。 

    (一)提升绩效管理理念 

    目前,在国有企业中,管理者的观念还比较落后,管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识,第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具,其目的是为了进行薪酬分配;第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施,必须树立全员绩效意识,尤其是改变管理者的观念,因此: 

    1.高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理,而不能抱着一种应付,甚至是抵制的心态来看待绩效管理。 

    2.企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定,即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。 

    (二)建立有效的绩效管理系统 

    企业应根据发展状况和战略目标,确定绩效管理战略体系。同时,要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段,增强绩效管理的动力机制和传导机制,完善绩效管理系统,加强沟通与辅导,克服绩效管理中容易出现的问题,最大限度地发挥绩效管理的作用。 

    1.绩效管理是一个封闭的系统,因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量,上对单位的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩效负责,各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能,提高员工的工作能力,提升企业绩效。 

    2.在绩效管理的实施中,要注重打造绩效管理的生态链。(1)管理者要承担起在绩效管理中的责任,应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价;(2)绩效管理重在管理者和员工的积极参与,要使员工清楚地认识到,工作就是要按标准执行,要把任务具体化,并在工作中做好记录,做到科学规范,有据可查,要使管理者充分地认识到,对员工的期望要求不能只停留在脑海中,要经常不断地与员工沟通,使得员工之间相互支持,相互鼓励,达到通过共同的参与和承诺的方式,实现企业战略目标。 

    五、结语 

企业绩效考核机制范文5

关键词： BSC；生产部；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部的工作分析

。生产部不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。；生产部，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

。。；。。。。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

；。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。；；。；。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。；。

4.4 学习与成长层面

。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

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企业绩效考核机制范文6

关键词：企业内部；绩效考核管理；

随着全球经济一体化和现代企业制度的建立， 我国企业市场竞争不断加剧， 竞争的基础和层面不断多样化。在此经济背景下，我国企业只有不断地增强自身实力与水平，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。这就要求我国企业按照市场经济的要求， 建立企业激励和约束机制， 完善与规范企业绩效考核管理，而开展绩效考核能够正确衡量和判断企业的实际经营水平， 有利于提高管理能力， 从而增加企业的整体效益， 促进企业持续发展。这就要求我们的企业必须注重人力资源，吸引和留住人才，建立一整套科学而有效的绩效考核管理体系，以发挥人才的最大效能，从而增强企业的综合竞争力。因此，企业实行行之有效地绩效管理就成了当务之急。

一、绩效管理的概述

（一）企业绩效管理的涵义

绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提多年劳动密集型产业的制约，使得我国国民素质落后于经济发展的高企业绩效水平。

早在 20 世纪初，伴随着管理学的诞生，企业家们就已经意识到绩效的重要性。随着社会经济活动的频繁，绩效管理考核的指标也逐步显现出多样化的发展趋势。美国的学者Motowidlo和Borman提出了关系绩效的概念，它包括：为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；遵守组织的规定和程序；赞同、支持和维护组织目标。他们认为这种绩效管理方法有利于对员工进行综合考核，提高员工士气并最终提高组织绩效。

（二）绩效考评原则

1、目标量化性原则

公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则

制定的绩效指标要具备可操作性，要实现个人目标与企业战略相匹配，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。。

3、公正性原则

考评者对被考评者的业绩和行为进行客观公正评价，切忌掺杂个人感情、主观武断。

4、时效性原则

绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

二、中国企业内部绩效考核管理的发展现状分析

我国经济改革的几十年中，经历了不同时期的经济发展模式，整体经济虽然在发展，但是我国企业在管理方面与西方发达国家的差距却越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。直到今天，我国多数企业的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，建立系统的多数也只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。而 2004年有关中国企业内部绩效考核现状调查数据表明：中国企业内部绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。具体表现为：

（一）大部分被调查企业对绩效管理的定位认识不清。

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起来"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制订。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提升"方面并没有发挥很大的作用。以上各方数据表明，不管从"绩效管理的目的"，还是从"绩效管理制度的制订"，或者从"绩效管理制订所起的作用"的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位认识不清

（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善。

从绩效计划制定体系来看，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从绩效制定参与体系来看，有46.40%的被调查企业"管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用"。从绩效管理体系来看，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有60.4%的被调查企业没有绩效考核委员会。从绩效考核培训体系看，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从绩效反馈与跟进看，59.6%的被调查企业对"在绩效考核后，没正式要求管理者与员工就绩效考核的结果进行面谈。以上各方数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程经常出现各种纰漏，国内企业还需要花大力气来完善绩效管理体系。

（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。

以上各方数据都表明，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。因此，中国企业有必要去分析造成这种现状的问题所在，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。

三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题

目前，随着经济全球化的发展，我国企业面临转型与内部改革，我国经济体的转型意味着变革，这就需要我国企业加强内部控制，打造健全的内部绩效考核，提高竞争力。而绩效管理系统的运行受到企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等，所以企业在具体实施绩效考核过程中还存在很多问题。

（一）绩效考核定位不明，流于形式

在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位不准确的问题，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力，绩效考核流于形式。

（二）绩效考核指标不科学，成效差

绩效考核的一个重要问题就是选择和确立绩效指标。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况、工作态度和思想觉悟等来定。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。在实践中，绩效考核指标在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视，考核仅仅只是得到一个"考核达标"或"考核不达标"的结果，很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节，实质上并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，反而企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性。

（三）绩效考核有失公平，缺乏反馈

在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰，如感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。而考核方法存在问题，考核结果不公平，不及时与员工进行反馈沟通，造成员工对考核产生反感情绪和抵触心理，降低了考核的功能和作用，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任，致使负面影响加大，从而制约着企业的健康发展。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。

（四）绩效考核管理体系衔接性差，缺乏整体连续性

成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，其绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段，整个绩效管理过程中应紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。而应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。然而，许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发，忽略了战略体系与绩效管理的衔接性。

四、提升企业内部绩效考核管理的策略

（一）加强对企业内部绩效考核的战略定位认识

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵制"的心态来看待绩效管理。第三、绩效管理体系的设计应从公司发展战略着手，考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企业的业绩"、"提升部门的业绩"、"提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅停留在"发奖金"、"晋升"这个层次上。

（二）实现企业内部绩效考核标准化与周期性

绩效管理中要制定出具有科学可行性的绩效考核标准。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，自上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。另外，绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念了解，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。此外，不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模越大，考核周期可以适当地放长；考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，反之，相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。同时，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。

（三）鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系

绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，通过反馈评价信息，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此，企业人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，在企业内部建立一种内部交流和沟通的平台，让工作人员在平台中互相交流和沟通，通过鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系，将每一个人的职业生涯规划与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

（四）加强对企业人员绩效考核培训，确保绩效管理有效实施

中国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。因此，企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理培训，包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划，如何与下面面谈，如何给予下属反馈，如何辅导下属。让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发，通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识，促使绩效管理体系的顺利实施。

（五）完善企业内部绩效考核管理体系的建设

绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。因此，企业在建立绩效管理体系时，重点要注意战略体系与绩效管理的衔接性注重"绩效计划-绩效反馈与跟进-绩效考核-薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造企业内部绩效考核管，体系的生态链；对绩效考核管理体系的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，做到科学、规范；根据绩效考核结果的评估分析，供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，比如可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。同时绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

五、结语

随着知识经济的到来，全球经济趋向一体化，内部管理机制或技术的创新提升，成为一个企业在激烈市场竞争中保持领先优势和可持续发展的制胜法宝。在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核的先进性和在管理中发挥的作用。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩不佳的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。总之，企业内部绩效考核管理体系的设计与建立应当以自身特点和战略目标为导向，通过选择那些对实现企业目标具有促进作用的内部绩效考核体系为企业获得持续竞争力和价值创造力提供保障。

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