采购总监工作总结_营销总监工作总结

回顾三年来的工作，我作为公司采购主管和唯一成员，在a区各位指导老师辛苦的带领下，在公司ceo的指导下，在各上级的领导与各同事的共同努力、支持与帮助下，认真完成了公司各项工作任务，并取得了较好的成绩，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过不断的学习与工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将的工作情况总结如下： 一、 个人工作总结

(一)主要工作职责：作为采购部主管，我主要负责采购行政及采购管理业务范围内的管理和领导工作。以及面国内外市场的原材料采购，设备采购等具体业务。 并制定了一系列的采购管理制度，制定采购计划，要求员工严格遵守采购程序，有效地进行采购。及时做好原材料、设备供给市场形势分析，同时不断探索开辟建立新的物资供应渠道，寻找物美价廉并及时的物资和服务。

（二） 与“京华科技”建立长期良好的合作关系。在供应商的竞争性招标中，提高供应和服务质量，降低采购成本，节约费用，降低成本，获得充足的材料供应，努力满足实际生产需要和成本效益要求。大多数情况下，采购部门与供应商进行联系和合作。通过个人和部门的努力，与供应商“京华科技”达成了良好的共识，建立了长期良好的合作关系。95%的采购由京华科技提供，京华科技经常给我公司优惠，如原材料价格、运费等，成功完成了三年的业务，为公司财务部门节省了大量费用。

(三)认真按时做好采购部相关单据，及时提交给财务部和物流部。任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律，做好采购部全体工作人员的表率。定期向公司汇报本部月、季、年统计工作，并提出好的建议。积极按期索取使用部门的年、月、季的采购计划，并积极组织落实跟踪。提高工作效率、缩短采购周期，提高经济效益。

（四） 积极配合各部门认真完成采购部年度相关报表和报告。我部每年完成的报告包括：年度采购计划及汇总、年度采购决策方案及实施分析报告、年度采购预算及预算实施分析汇总、年度采购订单分析报告、采购成本计算表、采购业务分析报告、，供应商评估等，严格按照实际情况完成上述报告，为公司下一年度的经营创造更大的价值。 二、存在的问题

虽然我公司和采购部都取得了可喜的成绩，但在工作中还存在一些需要注意的问题，也可以说是整个实习后的经验教训。

首先，采购部主管对我而言是一个新的岗位，许多工作我都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高;

二是由于公司磨合过程中存在一些问题，有些工作不够细致，有些工作协调不到位；部门之间的沟通没有达到最理想的效果。例如，与物流部的联系没有明确说明每次采购的单价和运费，导致物流部人员的工作滞后。

最后，经过这段时间的学习和摸索我觉得自己的理论水平还不太适应公司工作的要求。必须加强学习，拓宽知识面。开始由于对工作的不熟悉，很多地方不懂，出现了许多错误。例如经济批量的计算、付款方式的选择等等，因为这些都涉及到公司财务，减少公司财务负担是我的职责。通过于财务部人员的沟通和协调，最终较好地完成了采购工作。 三、 工作总结和经验

众所周知采购部是公司业务的龙头老大，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和各成员对我的信任，将我调到如此重要的岗位上，给我一个学习的机会，让我从原来对采购的一无所知到认识了更多的人和事，接触了更多新鲜的事物，学到一些新的知识，增长了更多见识!

通过三年的模拟商务活动，我学到了很多道理，积累了一些过去从未有过的经验，了解了采购与优秀采购的区别和差距。在没有个人偏见的情况下，在考虑所有因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持诚信是工作和行为的基础；避免所有可能危及商业交易的供应商，并不断努力提高其对采购流程的了解；我相信，通过在交易中采用并遵守良好的商业标准，我做到了所有这些。

要努力学习采购专业知识和相关法律常识。加对原材料市场走向的了解，加强周围环境、同行业发展的了解、学习，要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数。本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报。为公司谋求最大利益的同时努力使公司更整体化。加强与其他部门的沟通与合作，以便掌握最有用，最几时的信息，的市场状况。对于采购部内部，更应该注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围。不断改进采购部对其他部门的支持能力、服务水平。

我加入了XX到XXX。在这个XXX中，我感受到了XX企业的良好氛围和快速增长的高效率。在吴总的领导下，采购部的工作效率还是比较高的。我也学到了很多经验，受益匪浅。

成功的采购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的采购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议： 一、 降低采购成本管理

一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在 日资企业和 台资企业 的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的 净利润 。从采购的角度来，我想这可能就是日资和台资公司能够占领全球市场的重要原因吧。我提到三点关于降低采购成本的看法，可能对我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格评审管理在价格评审方面，首先要以书面形式明确采购相关人员的职责和权限：① 采购员对采购物资的价格进行日常维护，建立相关的价格统计和价格档案；② 新材料开发的价格由买方通过采购流程进行操作；③ 物资采购单价、采购订单、采购合同由供应科长审核，采购负责人审核批准。④ 对于制定的订单审批权限，供应科长审批金额在5000元以下的，5000-50000元由采购总监审批，50000-100000元由总经理审批，100000元以上由董事长审批。这样可以明确权限，提高采购效率。除了恶意的折扣！ 其次 就是书面规定审查流程：①询价：每种物料原则上要有三家或三家经上供应商参与报价，生产辅料至少二家以上供应商骑参与报价，定做的物料和供应的物料要提供至少5次以上的采购价格记录表，审批时必须把相关供应商的报价资料附上一同呈报审批。②比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。并将所沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的确认，在审批时这这些资料附上呈报。③议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小订单采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供应科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。

第二点：采购降价管理：所谓“重奖必有勇者”。采购降价管理也是如此。有必要评估采购降价绩效。采购商协商并降低其采购材料的价格。① 奖励方式：根据降价与过去购买价格的平均差额计算：奖金计算公式=降价差额×奖励%。例如，9月份两次订单采购的材料单价为10.2元/件，通过谈判或寻找新供应商降价10元/件，9月份采购10000件。如果奖励为降价5%，9月份奖励金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。（注：以减少日至1月的采购数量为准，当月采购数量作为核算资金后不再继续采购，后续采购数量由供应科长根据实际情况和purc综合业绩确定哈瑟。② 处罚考核：采购方在一个月内未降价一次的，罚款100元/月。如果连续两个月没有降价，则扣除当年资本的50%，三个月没有降价，并扣除当年所有年终奖金。供应科科长和财务部核实降价数据的真实性。

特注：生产辅料由于经常是品种多、采购不确定性，价格审查难度大，实行定点采购，防止可能出现的“混水摸鱼”。

此外，我们充分利用了降低采购成本的常用方法：① VA分析；② 虚拟工程；③ 改变谈判方式；④ 目标成本法；⑤ 早期供应商参与；⑥ 杠杆式采购；⑦ 联合采购；⑧ 旨在促进采购；⑨ 价格和成本分析；⑩ 材料标准化。

第三点： 采购网络化管理 我们可以在xx公司网站上建立采购中心网页，要把采购的物料特别是批量及大宗采购物料公布在网站上，让更多优秀的供应商参与竞争，这样采购更公开透明，可以大大降低降采购成本!这一点现在国内很多集团公司都在实行，效果很好。

二、 供应商管理

在供应商管理方面，我认为还可以从以下二点进行发掘潜能，能够进一步从管理供应商中得到更安全稳定的物料来源，培养出更优秀的供应商。

第一点：供应链危机管理在防止供应链中断的危机管理方面，我们XX企业确实需要加强。我们的危机管理方式不适应我们的企业规定，基本上处于发展阶段。根据以往经验，我总结了以下七种危机管理方法，以防止供应链中断：

①我们 定期了解供应商的生产状况： 了解 我们xx 供应商的 生产状况的权利可以事先在签订合同时说明。 我们 应该不时地询问供应商所使用技术情况以确定它所使用的技术是否是当今 行业 先进的，或这些技术在生产时是否得到 运用 ；询问其财会系统以便掌握其经营状况。通过这种方法来及时掌握他们的生产状况。

② 我们实时监控供应商的交付环节：事实上，在供应商的交付环节中可能会发现供应链中断的迹象。这些迹象包括：未能按时交货、对客户需求反应缓慢、要价上涨、提供的原材料质量变化等。这些细节很容易被忽略。例如，当这种累积最终导致事故时，补救往往为时已晚。

③我们 在事故发生之前做好应急预案 ：我们能 成立一个专门负责监督管理供应商的 人员， 配备 一名接受过专门训练 和了解供应商 的人，来处理与供应商之间的各种纠纷。

④ 我们掌握供应链各环节的经营权：如果某一环节的加工业务需要外包给其他合作伙伴，我们要注意掌握加工业务的主动权。这样，一旦其合作伙伴无法或拒绝开展加工业务，我们就可以及时中断合同并找到另一个合作伙伴。

⑤我们与供应商 签订一份有保障的订单或合同： 在签定订单或其他相关合同时，应该向曾有处理供应链纠纷经验的 法务人员 进行咨询，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽管合同内容全面、详细，但当纠纷发生时仍不能有效地保护 我们企业 的正当权益。

⑥ 提前准备诉讼文件：针对供应链各个环节可能出现的各种纠纷，提前准备相应的诉讼文件。这样，当与供应商存在不可调和的矛盾时，可以及时向提起诉讼，以便及时解决问题，确保供应链尽快恢复正常。⑦ 我们判断是否需要建立安全库存储备：如果原材料供应商被更换或其他事情影响原材料的正常供应，供应链的运作通常会中断。在这种情况下，可以建立安全库存储备以避免供应链中断，并且可以使用准备好的原材料来维持连续生产。具体方法是通过协商制定双赢方案。如果公司所需的原材料无法由他人替代或不易从市场上获得，则公司应派遣专员前往供应商所在地。最终目的是确保我们的生产能够顺利进行，即使在供应链中断的情况下也不会遭受损失。

总之，做好防范是极其重要的 。另外，拥有一支在处理供应商突发事件方面有着丰富经验的 专业 团队也是维护 我们 供应链正常运转的一个关键因素。

第二点：供应商发展管理在供应商发展管理方面，我们XX公司比较成功，因为它比较大，有一定的品牌推广效益。很多供应商在质量合格率和交货及时率方面都很好。

开发更多优秀的供应商，可以减少采购成本、降低采购风险、提高物料及时到货率，保证物料的质量。在开发供应商方面，我们必须制定的供应商开发程序，首先从制度上规范与明细作业程序，编制供应商开发计划书，规定开发进程、开发要求和开发考核项目，说明开发供应商对采购工作和企业的必要性和战略性，从思想上统一采购人员的行为准则。 在开发和选择供应商的过程中，我们可以学习日资和台资企业的十大原则：① 系统综合性原则：建立和使用全面、系统的评价体系。② 简单、科学的原则：供应商评估和选择步骤、透明、制度化和科学的选择过程。③ 稳定性和可比性原则：评价体系应稳定运行，统一标准，减少主观因素。④ 灵活性和可操作性原则：供应商评价应在不同行业、企业、产品要求和不同环境下有所不同，并保持一定的灵活性和可操作性。⑤ 门到门原则：供应商的规模和水平和采购商相同。⑥ 半比例原则：采购数量不超过供应商能力的50%，全额供货的供应商反对。⑦ 供应源数量控制原则：类似材料供应商约2~3家，包括一级供应商和二级供应商。⑧ 供应链战略原则：与重要供应商开展供应链战略合作。⑨ 学习更新原则：评价指标、标杆对象、评价工具和技术需要不断更新。⑩ 全面理解原则：您对供应商生产状况、商业信誉和交付能力的了解程度直接决定了与供应商合作的深度和广度。

我们要对开发的供应商进行考核，建立合格供应商名单和档案，对供应商进行分a、b、c级管理。

当公司内部条件成熟时，建议引入ERP系统管理。 三、 采购物料管理

对于我们公司的日常采购管理，我认为我们可以从以下四个方面挖掘管理的潜力： 第一点： 采购计划管理 目前在这方面，我们公司还是比较薄弱，有待于加强。目前我们公司还缺少采购计划，采购部门没有自主权，只能见《采购申请单》作业。这样虽然可以实现按订单作业，减少库存量，但是我们采购部门的采购作业将会很盲目，很被动，把采购人员那种对价格灵敏的能力束缚起来，缺少发挥主观能动性的空间，既不能实行“集中采购”，也不能实行“逢低买进”！其实在今年不锈钢市场价格动荡的时期，发挥采购人员主动性的显得更为重要性。有时眼睁睁看着材料涨跌却不能“逢低买进”。其实“逢低买进”就是为企业创造净利润呀！

我个人认为，我们应该按照以下步骤进行：① 国际外贸部、国内销售部应在月（季）末将下月（季）销售计划中使用的物料数量汇总报告移交采购中心；② Searle公司、盈丰公司、烧烤业务部将下半月（或下周或下月）已使用或可能使用的物料及各种生产辅助材料送至各公司对应仓库，汇总后移交采购中心；③ XX采购中心根据汇总数据进行分析规划，根据实际请购单选择采购时间和采购方式。

第二点： 采购周期管理 关于采购周期，我司目前是按习惯操作，有很大的随意性，还没有一个成文的采购周期方面的文件规定，这一点有待加强。编制规范细致的《采购周

期表》，优点多多：①不仅可以规范日常采购作业，还可以防止由于相关人员变动造成的盲目性采购；②加强采购物料的准时率的管理，给供应商套上准时交货的紧箍咒；③还可以提高车间的生产的生产效率，减少扯皮现象；④更可以为前方的销售人员提供坚强的后援支持，满足客户及时交货的要求，从而提高销售量，以此提高企业信誉和品牌影响力，创造更多的利润！

我们也会将标准化采购周期表的编制情况通知相关部门，让他们尽可能了解并实施，以便更容易实现已确认的交货时间，不会因为采购材料的缺乏而延误。

第三点： 安全库存管理 目前我们塞尔公司和英峰公司安全库存方面的已经开始做了，仓库人员及采购人员都有这面的基本意识。不过bbq事业部的人员对采购周期和安全库存方面的观念比较差，老是会出现这样的现象：急着向采购人员要东西，采购人员采购办不到，bbq的人：吵，采购到的东西又不用了，采购人员看到心情不舒服：吵。

我们下一步将进一步加强安全库存管理，探索适合我公司的安全库存，尤其需要销售人员、仓库管理人员和车间生产人员的充分配合。标准化和准确的安全库存对我们企业的好处也是显而易见的：① 提高生产效率，防止因车间停工和物料中断造成浪费；② 对供应商突然不交货具有良好的应急响应能力；③ 确保客户及时交货的要求；④ 减少资金呆滞的仓库，提高资金的利用率，从而进行更多的投资，获得更多的利润！

按照我们xx的企业习惯动作模式，要实现以上建议需要比较长时间。组织机构和人员分开也需要作适当的调整。但是我相信经过大家的共同努力肯定是会实现的。到那时，xx的采购将会更多规范，更能降低采购成本，为我们xx企业创造更多的净利润！ 在今后的工作中，领导要多关心、多指导。我会牢记在心，用实际行动回报领导对我的培养和信任。

我相信：选择了xx，就是选择了成功！在推动企业走向更加成功的同时也实现自己的人生价值。

我加入了XX到XXX。在这个XXX中，我感受到了XX企业的良好氛围和快速增长的高效率。在吴总的领导下，采购部的工作效率还是比较高的。我也学到了很多经验，受益匪浅。

成功的采购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的采购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议： 一、 降低采购成本管理

一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在 日资企业和 台资企业 的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的 净利润 。从采购的角

度来，我想这可能就是日资和台资公司能够占领全球市场的重要原因吧。我提到三点关于降低采购成本的看法，可能对我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格评审管理在价格评审方面，首先要以书面形式明确采购相关人员的职责和权限：

①采购员对所采购的物料价格进行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案; ② 新材料开发的价格由买方通过采购流程进行操作；

③供应科长对物料采购的单价、采购订单和采购合同进行审核，采购总监进行复核和批准。

④ 对于制定的订单审批权限，供应科长审批金额在5000元以下的，5000-50000元由采购总监审批，50000-100000元由总经理审批，100000元以上由董事长审批。这样可以明确权限，提高采购效率。除了恶意的折扣！ 其次 就是书面规定审查流程：

① 询价：原则上每种材料应有三个或三个经批准的供应商参与报价，生产辅助材料至少应有两个或两个以上的供应商参与报价。对于定制材料和供应材料，应至少提供5次采购价格记录。审批时，必须附上相关供应商的报价资料，并提交审批。

②比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。并将所沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的确认，在审批时这这些资料附上呈报。③议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小订单采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供应科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。

第二点：采购降价管理：所谓“重奖必有勇者”。采购降价管理也是如此。有必要评估采购降价绩效。采购商协商并降低其采购材料的价格。① 奖励方式：根据降价与过去购买价格的平均差额计算：奖金计算公式=降价差额×奖励%。例如，9月份两次订单采购的材料单价为10.2元/件，通过谈判或寻找新供应商降价10元/件，9月份采购10000件。如果奖励为降价5%，9月份奖励金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。

(注：从降从日期起算到一月里所采购的数量为准。以当月采购数量为核算资金后不延续。后续采购用量供应科长可根据实际情况和采购员的综合业绩再定。②惩罚考核：采购员如在一个月内没有一次降价，处罚100元/月，连续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年全部年终奖。供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实。

特别说明：由于生产辅助材料品种多，采购不确定性大，价格审核难度大，应实行定点采购，防止可能的“混水摸鱼”。

另外，我们充分运用降价采购成本的十分常用手法：① va 分析法;② ve 工程;③改变 谈判 方法;④ 目标成本法 ;⑤ 早期供应商参与 ;⑥杠杆采购;⑦ 联合采购;⑧为 便利采购而设计 ;⑨ 价格与成本分析 ;⑩物料 标准化。

我加入了XX到XXX。在这个XXX中，我感受到了XX企业的良好氛围和快速增长的高效率。在吴总的领导下，采购部的工作效率还是比较高的。我也学到了很多经验，受益匪浅。

成功的采购管理也像玉石一样，难免会有一些细微的瑕疵。我就做个挑刺者，提提对我们xx企业的采购工作的建议,不妥之处请领导谅解。我现在就分三个方面阐述我的建议： 一、 降低采购成本管理

一般来说，一个产品的60%的成本花在采购物料上。降低采购成本是每个企业的永恒的主题，在 日资企业和 台资企业 的采购管理上，这一点显得更为突出。他们一边用销售创造企业利润，另一边不断减少采购成本，从采购中获取更多的 净利润 。从采购的角度来，我想这可能就是日资和台资公司能够占领全球市场的重要原因吧。我提到三点关于降低采购成本的看法，可能对我们目前降低采购成本会有一些借鉴作用。

第一点：价格评审管理在价格评审方面，首先要以书面形式明确采购相关人员的职责和权限：

①采购员对所采购的物料价格进行日常维护，并建立相关价格统计表与价格档案; ② 新材料开发的价格由买方通过采购流程进行操作；

③供应科长对物料采购的单价、采购订单和采购合同进行审核，采购总监进行复核和批准。

④ 对于制定的订单审批权限，供应科长审批金额在5000元以下的，5000-50000元由采购总监审批，50000-100000元由总经理审批，100000元以上由董事长审批。这样可以明确权限，提高采购效率。除了恶意的折扣！ 其次 就是书面规定审查流程：

① 询价：原则上每种材料应有三个或三个经批准的供应商参与报价，生产辅助材料至少应有两个或两个以上的供应商参与报价。对于定制材料和供应材料，应至少提供5次采购价格记录。审批时，必须附上相关供应商的报价资料，并提交审批。

②比价：对每一家供应商的报价，采购员必须对其各项物料的成本进行充分沟通和分析。并将所沟通的相关信息记录下来，做最终价格资料的确认，在审批时这这些资料附上呈报。③议价：对较符合的供应商进行价格谈判，小订单采购由采购员直接谈判即可，大宗物料的价格谈判时应由供应科长一起陪同采购员与供应商谈判，供应科长对价格进行审核后，采购总监进行复核和批准，大金额订单的可由总经理批准。

第二点：采购降价管理：所谓“重奖必有勇者”。采购降价管理也是如此。有必要评估采购降价绩效。采购商协商并降低其采购材料的价格。① 奖励方式：根据降价与过去购买价格的平均差额计算：奖金计算公式=降价差额×奖励%。例如，9月份两次订单采购的材料单价为10.2元/件，通过谈判或寻找新供应商降价10元/件，9月份采购10000件。如果奖励为降价5%，9月份奖励金额=（10.2-10）×5%×10000=100元。

(注：从降从日期起算到一月里所采购的数量为准。以当月采购数量为核算资金后不延续。后续采购用量供应科长可根据实际情况和采购员的综合业绩再定。②惩罚考核：采购员如在一个月内没有一次降价，处罚100元/月，连续两个月没有一次降价，扣除当年资金50%，三个月没有一次降价当年全部年终奖。供应科长和财务部对对降价数据的真实性进行核实。

特别说明：由于生产辅助材料品种多，采购不确定性大，价格审核难度大，应实行定点采购，防止可能的“混水摸鱼”。

另外，我们充分运用降价采购成本的十分常用手法：① va 分析法;② ve 工程;③改变 谈判 方法;④ 目标成本法 ;⑤ 早期供应商参与 ;⑥杠杆采购;⑦ 联合采购;⑧为 便利采购而设计 ;⑨ 价格与成本分析 ;⑩物料 标准化。