企业文化管理体系

企业目标：

以服务为纲，以技术为目，以创新为魂。 快人一步，追求卓越。

企业精神：

· 成功源于团队，团队成就自我。 · 求实、团结、朝气、进步、创新、高效。 · 弘扬正气、诚信务实。

· 不断学习，积极进取，开拓创新，利益趋同。

· 以人为本，技术创新，管理创新，服务创新，市场创新，创建企业核心竞争力。

企业发展理念：

一本：以人为本。

二利：有利于企业利益，有利于大多数员工利益。 三公：公开、公平、公正。 四新：技术创新，管理创新，服务创新，市场创新。

企业核心价值观：

服务 · 进取 · 团队 求实 · 创新 · 高效 快速 · 先进 · 同嬴

企业形象：

塑造一支具有极强学习能力、预研能力、 变革和创新能力、市场快速响应能力； 具有极 强批评与自我批评、团队协作、拼搏创新精神 的团队。

企业管理理念：

·服务企业，服务员工，追求高效。 ·公开、公平、公正。 ·价值趋同、利益趋同。

·人性化，能动性，目标型。 ·团结、紧张、严肃、活泼。 ·规范、先进、创新。

价值分配体系：

·打破大锅饭与平均主义，实行按劳分配和责、权、利对 等原则。

·依据知识贡献度、特殊技能、突出才能、可持续性贡献、 为公司所创造的价值和业绩、所承担责任的大小、管理

幅度、工作投入度、高尚品德和所承担的风险共同决定 价值分配的多寡。

·分配数量和分配比例的增减以公司可持续发展为原则。 ·追求股东财富最大化。

企业核心竞争力： ·人才是永达最重要的资源。 ·人才是永达的资本。 ·人才是永达的核心竞争力。

企业文化是企业组织的基因密码，它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。一个企业，其企业文化如果是强势的，它就可直接起到推动和促进企业持续稳定，保证企业健康长寿的作用；如果其企业文化是颓败的，它不仅不会对企业的发展起到正面作用，相反还会阻碍企业的发展，甚至把企业推上崩溃、短命之路。

有人可能会说，“我不搞企业文化建设，也不要企业文化。它的正面作用我不要，反面阻碍作用也可避免。”

但企业文化并不是只有专门构建后才存在，这就像任何一个人不能选择要不要你的遗传基因一样。任何一个企业只要其连续存在的时间足够长，足以形成共同的思维方式和行事习惯，使一种价值观念在企业组织中上升为主导地位，不自主进行企业文化建设，也会形成它特有的企业文化。人们能作的只能是，对企业文化进行自主设计，构建能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；或者

对已有企业文化进行改造，使之发展成为一种强势企业文化，保证它能对企业的存在和发展起到积极作用。

企业文化建设，真正是一个系统工程。归纳几句响亮的口号，设计几个漂亮的形象，远不能构建出强势企业文化。强势企业文化的构建，不仅要按照企业文化的四个构成层次，对九个构成要素进行设计构建，而且要对照所选择的企业文化目标模式，对企业组织的其它四个构成部分进行清理和调整，以实现其相互融合，同时还要把企业文化分作三个模块进行管理，以保证其完整性和发展协调。

二、 项目实施可解决的问题

1. 企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，企业文

化建设的投入，却没有起到应该有的管理作用，没有带来泊投资回报。

2. 企业员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，

不求上进，工作没有热情；

3. 企业员工不认同企业领导人的价值观念，上司主管简单地通过指令

进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织没有执行力；

4. 企业人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无

法集中精力做好工作；

5. 员工目标与企业发展目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员

工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；

6. 官僚主义严重，掌握企业人、财、物的人，频频发生职务犯罪，给

企业发展造成恶劣的影响；

7. 员工与企业之间，下属与上司之间矛盾重重，企业员工工作没有积

极性，企业组织运行的效率低下；

8. 企业组织内部帮派林立，并且相互拆台，相互攻讦，企业的上层决

策，有助于自己利益实现的就贯彻，反之就抵制；

9. 崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应慢，企业组

织效率效益差；

10. 忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不

关怀，员工缺少对企业的忠诚。

三、 项目工作内容

1. 选择确定企业文化的基本类型，并对企业文化的目标模式进行设计

和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；

2. 总结归纳企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确

定一个统一的指导思想和价值目标；

3. 以企业价值观念体系为内核，对构成企业文化的其它三个层次的八

个要素，分别进行设计和构建，以保证所构建企业文化的完整性； 4. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对企业组织的其它四个构成

部分进行对应清理，以保证企业文化与企业组织的其它四个构成部分实现融合，使企业文化真正起到企业组织基因密码的作用；

5. 将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业

文化的发展完善实施有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

四、 项目有形成果

1．企业文化目标模式选择说明文件； 2．企业价值观念体系说明文件； 3．企业伦理规范宣传提纲；

4．企业制度规范制定管理文件； 5．企业形象品牌管理制度； 6．企业文化宣传提纲； 7． 企业员工手册。

五、 项目实施程序

1. 根据企业的实际和发展阶段，选择确定企业文化的目标模式，以保证企业文化建设有明确的方向；

2. 讨论、设计和规划企业文化目标模式的内涵、特征，为企业文化建设勾绘出蓝图；

3. 调查研究，收集总结企业价值观念体系基本内涵，拟订企业价值观念体系构建方案；

4. 讨论确定企业文化的价值观念体系，以为企业组织的运行确定统一的指导思想和价值目标；

5. 对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业决策制定管理进行清理，以实现企业文化与企业目标体系之间的融合； 6. 对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业组织架构设计管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

7. 对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业岗位角色管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

8. 对照所选择设计的企业文化目标模式和价值观念体系，对企业业务流程管理进行清理，以实现企业文化与其关系的融合；

9. 设计构建企业文化的其它三个层次的八个要素，分作不同的构成部分和要素把企业文化构建出来；

10. 将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展和完善进行分析和规划。

六、 项目实施办法

1. 由委托方（以下简称甲方）和XXX企业规范化管理研究中心（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，企管部或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；

2. 甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3. 项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4. 乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5. 为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。

在多年的发展过程中积淀了深厚的优秀文化传统和文化理念，但在目前市场经济的条件下，职工的思想和观念还是受到旧的机制和的影响，许多人的思想意识问题还停留在原有的模式上，没有形成市场意识，缺乏紧迫感。要把企业

文化建设作为企业管理的切入点和企业两个文明建设的最佳结合点。 在确立企业文化建设目标时，我们考虑到要构建具有鲜明时代特征和自身显著特色的企业文化体系，并与集团经营管理融为一体；明确集团核心价值观、价值要素、企业远景、企业使命和企业精神，以及企业道德、企业作风，培养职工对集团的认同感和归属感；要形成企业共同行为准则，规范集团职工行为，激励职工为实现集团发展目标而努力工作；完善集团管理制度和，实现集团的制度化管理；塑造集团的企业形相，树立企业品牌，整合企业无形资产价值；逐步创建一个学习型企业，造就一个学习型领导班子，培育学习型员工，

提高集团的整体素质。

企业文化是现代企业的灵魂，是企业的经营者对企业定位的宣言。企业文化对外是一面旗帜，对内是全体职工的向心力和凝聚力。一个企业真正能够流传下来的不是它的产品，而是它的文化。优秀的企业文化关键在建设，任何企业从始至终伴随着她的文化，而优秀的企业文化，不能完全靠自然形成，是不断加工提炼、创新重塑的结果。我们正在开展的工作包括建立健全组织结构，成立了企划部专职负责企业文化建设工作，营造浓厚企业文化氛围，充分利用集团内部的宣传网络，如《集团信息》、宣传栏、黑板报等对全体职工进行有

关企业文化建设方面知识教育。

集团将开展全体职工范围的企业文化建设调查问卷活动。目的在于分析客观形势的发展趋势，掌握集团的现状，初步确定企业文化建设的目标，对与集团职工对现有企业文化情况的认同状况，弄清大家的思路和对前景的看法，有哪些期望。同时，在调查答卷的过程中，职工们也对企业文化的具体内容加深了学习和

了解。

其次，通过多方学习和整合、提升自身的优秀传统文化，初步形成现代企业文化体系。还可以学习借鉴其他优秀企业的现代企业文化理念。企业文化和其他事物一样，都存在共性和个性的统一。企业之间可以互相借鉴，正所谓“它山之石，可以攻玉”，学习借鉴其他优秀企业的成熟企业文化可以起到启发和引导作用，但决不能照搬。根据调研资料和分析数据，结合集团发展战略和实际情况，进行文化定位研究和诊断，发掘文化传统和文化优势，找出差距和不足，明确企

业文化建设的总体目标和规划方案。

再次，紧密联系实际，找准企业文化建设的切入点，联系集团的实际，选择最具有代表性的、最具有影响力的问题进行解决，从而打开局面，促进企业文化建设的深入发展。第一，从形象识别系统入手，统一和提升集团形象，振奋职工精神。第二，企业文化建设与制度改革工作紧密结合，实现文化管理的模式。思想观念和制度的不统一是当前存在的突出问题，存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观，平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观。企业文化中的具体理念不能只停留在口头上，只有把它落实在管理机制中，才能展现文化管理的巨大魅力。企业文化建设应配合集团正在逐步建立健全制度建设，实施量化管理、绩效考核内

容制度改革工作，提高职工积极性。第三，抓模范树典型，以榜样的作用带动集团企业文化建设走向深入。 企业文化建设是一个长期的过程，我们有决心做好，做实，使之真正成为促进企业发展，提高企业市场竞争力的有力手段。 良性企业文化体系建设的六个方面

管理专家指出，一个良性企业文化体系的建设需要从如下几方面入手：

首先，必须重建经营管理层在企业内部的诚信。没有企业诚信文化体系的构建，良性企业文化的形成便是无源之水。

其次，必须以先进的思想来鼓舞和武装企业组织。根据企业发展的情况来看，我们一般都是先画饼，从小到大，从无到有，从精神上优先解除饥饿，让大家明确努力的方向。追求卓越和主动的持续改善，应成为企业文化中不可缺少的因素。太过实在的企业，往往也可能造成目光短浅和没有战略眼光，“走一步算一步”和“小富即安”的思想就会在企业里盛行，就会导致组织战斗力下降，凝聚力不断松懈，从而会出现企业的信仰危机。

其三，必须以规范的管理来统率和约束企业。对于现代企业组织中的每一个人，我们都要尊重，都要听取其意见，让他们提改善的想法，形成制度化的改进机制，对于战略管理、策略规划、职位设置、流程走向、权限界定、纠纷处理、薪酬体系建立与绩效评价等，我们都必须建立起相应的制度及机制。

其四，必须以系统化的培训和教育来构建基础。

其五，必须整理出系统规范的企业文化体系和相应的文本。企业文化体系和规范的文本，是企业发展历程中的思想总结和经验总结，有集体智慧下的结晶，更有企业组织成员对于未来的设想以及实际运行之中的价值原则。 其六，良性的企业文化必须做到与时俱进。

业文化并非“空谷来风”，它是员工对于企业目标、价值，以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅是精神层面的东西，与物质建设无关。

既然与物质建设相关，那么在一个企业中，各项管理规章制度就是企业文化最清晰的“折射”。以奖酬制度为例，如果在一家公司里，完全按照层级来决定每个人基本薪资和奖金，而不与其绩效表现相连接，这种做法潜意识里所传达的信息就是“干好干坏一个样”。因此，尽管公司不断号召大家要努力爱岗敬业，达成业绩，希望以“文化”这条“鞭子”对员工予以激励，最终发现不会有明显的效果。因此，虽然许多企业十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。

从问题中所提到的企业状况，我们认为，目前迫切需要解决的是在明确企业经营战略的基础上，通过建立一系列人力资源管理制度，来激发员工们的积极性与创造性。例如，现在企业员工存在多种身份，这其实是一个历史遗留问题，如果这些不同身份的员工之间心存芥蒂，

很难想象他们能够在工作中保持精诚合作。因此，在公司内部逐渐淡化这种身份的概念是至关重要的。做法可以有很多，比如在考虑奖金制度时，主要以其绩效为参考指标，而不是身份。同时，给所有员工以培训的机会，关注他们的职业发展……只有通过这些做法，才能够让员工们有“归属感”，继而激发他们的主动性和创造性，在企业内部形成内聚力。

向学习管理企业文化体系

企业文化,是一个企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即由价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化已成为现代企业核心竞争力的“三驾马车”之一，“三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化”。

但是在企业实际经营中，企业文化建设却是个比较棘手的问题，借助企业文化鼓舞员工士气、提升企业绩效更是让企业的经营者感到无从下手。一些企业在企业文化建设中也还存在着诸多误区，有些企业简单将企业文化建设文体化，认为“吹拉弹唱、打球照相”就是企业文化建设，其结果是企业文化与企业战略不配套，企业文化与企业制度不配套，领导者言行与企业文化不配套。还有一些企业将企业文化口号式、公式化，如目前中国企业的理念使用频率最高的几组词语，如“求实、奋斗、团结、创新”等，这些几乎是放之四海皆准的“真理”，就如将“太阳是圆的”定义为企业理念一样没有必要。还有一些企业提出一些不切实际，大而无当的同企业的经营发展实际偏离太远，如“全国第一、全球500强”等的口号，这样是无益于激发员工的积极性与主动性，反而让企业员工认为企业文化过于“假大空”。

但是，有一个“企业”文化建设的案例非常值得我们分析和探讨，它虽然不能称其为一家企业，但它却比企业做得都要好，那就是的组织文化建设。不单单把自己的文化以非常朴实无华的方式呈现了出来，并且还用它一直指导着顽强奋战，打过长江，了全中国，可见将其组织文化建设和执行到了何等极致的境地，以下我们就好好分析一下的组织文化建设的方法，从中找出可以

借鉴的地方。

从企业文化操作的角度来看，企业文化内容分为三个层面，即视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。理念识别(MI)是内在的质，视觉识别(VI)则是外在的表。

的视觉识别就是“一颗红星头上戴，的红旗挂两边”。红五星和红领章颜色为红色，象征着，红色的视觉冲击力非常强，而且戴在人们视觉最容易看到的地方，前额上和衣领子上，红五星寓意夜晚天上的北斗指引，这给在苦难黑暗中的中国人民莫大希望和鼓舞。

的行为识别就是“三大纪律注意”。最初在三湾改编时，提出了“三大纪律六项注意”用来区别的和其它，后来上了井冈山后又修改为“三大纪律注意”，一直传唱至今。据说当时为了能让歌曲通俗易懂，先唱给老农听，直到听懂听明白为止。这“三大纪律注意”就是党领导下的区别于其它任何的行为识别。正是党领导下的有如此深得老百姓拥护的行为识别，才赢得了人民群众的深深爱戴。

当然，之所以能够长期持久地做到三大纪律注意，其根本原因就是在其理念识别系统，即“全心全意为人民服务”。一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事，能做到这一点关键是有全心全意为人民服务的理念。

相比之下，的青天白日旗、军歌及三民主义则要逊色一些，普罗大众理解接受难度也更大。 的企业文化识别系统如下图所示：

为什么能够将企业文化建设做的这么好呢？主要有以下三点： 第一点，的企业文化建设目标非常明确

的企业文化建设目标就是要全国，建立，带领全国人民进入主义社会，其实

这也是的的愿景和使命。

世界500强企业之一戴姆勒-克莱斯勒的愿景就是成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为它的客户、员工和股东创造超凡的价值，中国的彩电龙头企业之一的长虹集团的使命就是“产业报国，以科技造福人类”。反过来，目前国内的 许多企业不重视企业文化建设或者企业建设缺乏愿景和使命，要不就是前面提到的“假大空”。德鲁克曾提出企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题就体现了一个企业的愿景和使命，可以说，愿景和使命就是支撑一个企业长久发展的精神基础，没有它，员工就会象“花儿离开太阳”一样失去奋斗的方向，就不可能象建立新中国一样创造出崭新的业绩来。 第二点，的企业文化建设得到了领导的统一认同

伟大的不单单是一个政治家、家，并且是一个文学家、诗人，是他亲手制定了企业文化的理念识别系统和行为识别系统，并且得到了的一致认同，所以在的所有行动中都会看到企业文化执行落实的影子，指导着的发展壮大和事业。作为企业，领导层首先需要对企业价值最大化目标有统一的认识，并在经营决策中能鲜明地体现出来，同时，价值理念为导向，确立统一的行为准则，自始至终、言行一致地以价值最大化作为处理问题的依据，只有这样，企业文化才有可能执行到位，落地生根。

第三点，将企业文化形成了氛围，产生了约束力

将自己的企业文化以多种文艺的形式改编出来，让士兵们自演自唱，在娱乐的氛围中就贯彻了文化理念和行为准则。企业文化建设就是需要一种积极向上的氛围，可以通过公司制度、组织架构和行为规范将价值观念持续倡导、推动，使之长期延续下去。在执行制度与规范的过程中，要以严明的奖惩措施表明公司实施价值理念的态度，就象的“三大纪律注意”一样，如果谁触犯了哪一条就会受到严厉的处罚，轻则检查罚站，重则囚禁毙，并且长期执行下去，以产生持久作用。

组织文化是支撑一个组织持久发展的根本原因之一，用它打过了长江，建立了新的中华人民共和国。一个企业如果能象这样建设企业文化，用企业文化来指导自己的发展，一定可以在自己所处的行业寻得突破，创造更大的业绩。