《内部运营分析矩阵表》填写
尽管在核心能力界定操作程序上有一定类似性，但是业务单元/产业专业化集团与多业务组合集团在战略核心能力的要求上有着很多本质不同：前者核心能力培育主要一般是是产业运作能力，如成本控制能力、技术产业化能力、市场运作能力等等，这些都依赖于我们从股东价值、客户价值、其它战略利益相关方价值进行推导、识别；而多业务组合集团战略核心能力不仅涉及多产业驾驭能力，还会更多地涉及到产融投资组合、战略资本运营等能力。虽然业务单元/产业专业化集团也会要求资本运营能力的培育，但一般不会类似多元化产融结合发展集团那样成为其战略核心能力；同时即使是业务单元/产业专业化集团，由于其涉足行业特点不同，其战略核心能力的要求必然也完全不同，例如一个地产集团与电力集团、重型机械制造集团在核心能力上有着十分显著的差异。
在识别出业务单元/产业专业化集团战略核心能力后，我们需要进一步引导集团高级经理们讨论如何通过内部运营策略来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候，我们需要将核心能力与内部运营的流程结合起来进行分析，我们可以运用《内部运营分析矩阵表》来完成确认过程。我们在集团战略环境扫描阶段SWOT分析结果将为我们完成《内部运营分析矩阵表》分析提供参考、帮助。
《内部运营分析矩阵表》填写包含三个操作步骤。 第一步：业务单元价值链流程规划
所谓“流程规划”是根据业务单元所涉足行业特点和自身的特色，对其内部价值链所有环节按照一定的逻辑关系进行分类，并理清各流程的内在联系以确定流程框架。
业务单元/产业专业化集团的流程规划，要求规划人员能很快地了解和分析
业务单元所处的行业特点，并熟悉其整体运作环节。同时高层对行业和公司能力都有很深刻的认识，因为业务单元/产业专业化集团有子公司的存在，因此与单体公司的战略有着巨大不同。业务单元/产业专业化集团除了运营的职能外更为关键的是管控、协同子公司的职能，通过子公司的克隆实现集团边际效益最大化，这种规模化扩张所带来的组织效率是单体公司所无法比拟的。
所以我们要组建以业务单元/产业专业化集团高层为主的流程规划团队，这是因为他们在管控运营方面有着其它管理层级人员所无法具备的、对行业有效理解的宏观视角；根据佐佳咨询集团战略地图开发的项目经验，为了确保业务单元/产业专业化集团流程规划效果最好采取讨论会形式展开，因为可以集思广议。
价值链分解法被广泛地运用于流程规划，该方法的基本理论前提是价值链理论：二十世纪八十年代初期，价值链理论是作为一种战略分析方法而被提出的。其创造者迈克尔·波特指出任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的活动构成的，他列举了典型制造型企业的价值链活动（包括产品的计、生产、营销、分销以及对产品起辅助作用的各种活动），同时波特还指出不同行业企业的价值链有很大差异性。
制造业研发采购制造物流营销销售服务证券业商品开发营销定价承销联合募集交易零售业商品开发采购物流宣传广告原料采购前期工作店面管理人事培训开发建设营业服务客户快餐业项目概念的企划寻找投资机会业态开发方案筛选原材料查找可行性研究指挥/监督楼盘销售店铺运营物业管理促销房地产业各行业企业的主价值链 迈克尔·波特认为企业在价值链各项活动中，一方面创造出有价值的产品或劳务，另一方面也负担着各项活动所产生的成本，而企业经营的主要目标应当是获取顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距，即利润。所以进行企业价值链的分析就要确定企业活动中哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的。价值链理论一开始在战略分析中被广泛运用，最后被延伸到流程再造的项目中去。
业务单元/产业专业化集团流程规划活动中，我们应当注意组织的不同层面其主导的流程有所不同。同时还需要用《流程清单》或《流程规划图》的形式来表现流程规划的结果。
第二步：分解业务单元战略能力构成元素，交叉矩阵分析
分解战略能力（包括战略核心能力、维持一般水平能力、提升短板能力”构成元素，主要是对业务单元/产业专业化集团战略的核心能力进行元素分解。例如下表中：某业务单元将“成本控制能力”分解将成本按照形态分拆为“材料成本控制能力”、“制造费用/直接人工控制能力”两大元素，然后再运用《内部运
营分析矩阵》将其与内部运营流程链接，开展交叉矩阵分析。
《内部运营分析矩阵》是佐佳咨询在大量的集团战略绩效管理咨询项目中开发出的一个分析工具。该工具能帮助我们实现集团战略能力与内部运营等维度对接，它的操作步骤是：
1. 根据流程规划的结果，将业务单元/产业专业化集团所有价值链的流程罗
列进入矩阵的横栏；
2. 将客户价值主张及相关财务目标列入矩阵纵栏； 3. 检查前期战略分析，尤其是SWOT分析的结论；
4. 进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动的每一个改进举措列入相关对应的格中。
下表是EDD中国公司在战略地图研讨会上进行内部运营交叉矩阵分析时的一个工作底稿：
表：EDD中国公司战略地图研讨会-内部运营交叉矩阵分析工作底稿
生产制造管成本能力 分解元素 研发管控流程 供应与采购控 管控流程 流程 1、组织研发1、规范供应制定成本标准,提高成本 材料替代计划并确保实同、制造过程标准的覆盖与检验管理率 流程 营销管控材料成本控制 能力 立项，明确新商评估、合现；2、开发三大系列产
流程与制度，降低平均采
品平台开发； 购单价，减少
连带的内外部质量损失成本
1、设备与操作工艺执行
1、规范供应
控制； 2、防 大客户
商评估、合
止非常规停
同、制造过程
制造费用/直接人工控制能力
开发三大系
与检验管理
列产品共享
流程与制度，
平台；
减少连带的
故、生产准备量返工损
内外部质量
不足）；3、降失
损失成本
低内部质量损失；
第三步：整理关键战略举措，确定战略主题
运用《内部运营分析矩阵表》进行战略能力驱动因素分析后，我们能够得到很多内部运营与学习成长的“举措”，与集团层面战略分析过程相似，业务单元/产业专业化集团这些“举措”并不都是需要在战略地图上反映的，我们仍旧需要
故、质量事
产制程质
备、生产事
以减少生
工事故（设
体系运作，质量监控
筛选出“关键战略举措”。筛选“关键战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“层次分析法”来完成。
与多业务组合集团战略地图绘制相似，识别出业务单元/产业专业化集团的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“战略主题”。我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。
如下图EDD中国公司战略地图的“内部运营”与“学习成长”维度所示，在集团战略规划中我们需要本阶段推导出的“战略主题”与“关键战略举措”在战略地图中展现出来。
图：EDD中国公司战略地图-内部运营、学习成长关键战略举措与战略主题
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》
