志愿者参加优质服务活动签字 徐云撮 工作积极性。因此，为了强化绩效管理， 增加考核透明度，在分析各临床科室不 均衡性的前提下，医院选择部分可比性 较强的工作量指标，对各临床科室进行 考核。考核以月为单位，动态衡量临床科 室风险的高低，积极鼓励新技术、新项目 新项目，并按照新技术、新项目审批程序， 审核确认加分。医疗事故实行一票否决 制，赔款、投诉均和科室风险金挂钩。 算）。急诊住院人次（Ｇ５）０．１。手术级 别比（Ｇ６）（０．０１、０．０１、０．０３、０．０５）。 开展新项目，每例０．０１。 风险金基数（Ｆ）考核方法：当月 数据均值为标准值，各科同期数据与 ２．风险金考核方法 （１）临床科室考核。风险金（Ａ）＝ 风险金基数（Ｆ） 风险系数（０．３Ｇｌ＋０．４ Ｇ２＋０．１Ｇ３＋０．１Ｇ４＋０．ＩＧ５＋０．１Ｇ６）一医 标准值比，高于应得分比值，按标准分 计算，低于的按实际比值计算。按照各 科室实得分比值，０．９以上的发放全 额，０．８～０．９（不含０．９）扣风险金总 额１０％，０．７～０．８（不含０．８）扣２０％， ０．６～０．７（不含０．７）扣３０％，０．６以 下均按照扣４０％发放。 的开展。考核依据风险金考核草案，计算 出月度的实际风险系数。在风险金的管 理上，绑定科室主任和发生医疗纠纷的 医务人员的风险金，提高科主任的风险 疗安全考核（Ｂ）。 风险金基数（Ｆ）为医院过去规定的 金额。风险系数（Ｇ）由以下几部分组成： 管理意识和管理水平，达到减少和避免 医疗纠纷发生的目的。 医生人均担负入院人数（Ｇ１）０．３。医生 人均担负住院床日（门诊人次／８换算成 住院床日数）（Ｇ２）０．２；从ＨＩＳ系统中取出 各科１、２、３级护理的床日数，按照０．１、 ０．０７、０．０３的比例分配，总分０．２，对开 设重症监护室的病区，额外加分０．１。医 生人均担负手术数（Ｇ３）０．１。危重患者 １．风险金考核原则 风险金以医院核定的各类别、级别 （２）医技科室考核。医技科室目前参 照临床科室按均值８０％发放；纯门诊科 室按原标准执行新技术、新项目开展同 上，每例０．０１。 （３）医疗安全考核（Ｂ）。发生医疗纠 的风险金发放标准为基数。本着工作量和 风险成正比的原则，分析各临床、医技科 室出院人数、床日数、外科手术数、危重 患者抢救数、手术类别等基础数据，按照 人均值综合比较。鼓励积极开展新技术、 抢救数（Ｇ４）０．１（内科危重患者数为０．２， 有手术的内科同外科，危重患者按０．１计 纷赔款的，扣除责任人和科室负责人当月 风险金。定为医疗事故的，无论是否发生 ＣＨＩＮＡ ＨＥＡＬＴＨ ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ中国 ±＾才２９ Ｃ０ｖ Ｅ Ｒ 文鬻 ｌ低患者的医疗费用。医院２００８年引进全 成本核算信息系统软件，加强内部经济 管理，培养节约意识和成本观念，以最低 的成本和最优的资源组合，提供最佳的 医疗服务，从而为绩效考核分配制度的 医院接受 医疗质量万里行 检查 徐云摄 赔偿，均扣３个月全科风险金。发生严重 终考评相结合。职能科室平时考评分值 差错的，扣除责任人１０００元／例。患者 占年度分值６０％，即院领导考评占３０％， 投诉，经核实确有环节质量问题的，按照 临床、医技科室满意度占３０％；年终考评 每环节５０元扣除。以上扣款须经医院质 分值占年度考评分值４０％。考核评分方 量管理委员会副主任委员以上领导审签。 式，除９项一票否决考核指标外，统一按 百分制计算，按减分法扣除分值。具体减 年度综合目标考核 分方式为五级减分：对于医院负面影响 ２００８年，医院实行年度综合目标考 大或重要规章制度未执行的，减４Ｈ９～ｌ０ 核，包括一票否决指标、行政管理指标、 分；医院规章制度或上级安排的任务无 业务工作指标３个部分。考核中发现有重 特殊原因未执行的，减扣７～８分；日常 大安全责任事故等一票否决指标９项中 工作任务未完成的，减扣５～６分；工作 的任何１项，相关部门和科室不得评为 职责有缺项或未落实到位的，减扣３～４ 一、二等考核等次，直接定为三等考核等 分；工作任务完成不及时或工作内容存 次，有关责任人按相关规定进行处理。考 在不足的，减扣１～２分。 核中未发现有一票否决指标９项中的任 年度综合目标考核结果直接与年度 何１项，最后分值大于等于９０分的科室， 分配挂钩。原有的年终分配方式改为按 被确定为一等考核等次；最后分值小于 等次分配，三个等次的奖金额度由院办 ９０分大于等于７０分的科室，被确定为二 公会议决定。工作人员年度考核奖金发 等考核等次；最后分值小于７０分的科 放，与工作人员年度考核结果挂钩，合理 室，被确定为三等考核等次。考核工作由 拉开档次，禁止平均分配。 院综合目标考核领导小组组织实施，年 度考核依据各科室得分情况兑现奖惩。 建立科室成本核算机制 临床、医技科室考核方式，按质量控制考 医院在医疗市场上增强核心竞争力， 核办法实施。 除了提高医疗质量和改善服务态度外， 年度综合目标考核，实行平时与年 重要的一点就是降低医院运行成本，降 ３０ 目 ＾ ＣＨＩＮＡ ＨＥＡＬＴＨ ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ 实施，打下了良好基础。 建立优化人力资源机制 医院定编设岗，制定各级各类专业 技术人员相应的岗位职责，实行岗位管 理。新进人员公开招聘，竞争上岗，技 术人员实行聘用制，建立人员能进能 出、干部能上能下的新机制。医院通过 精简后勤人员、实行竞争上岗，优化了 干伍整体结构，提高了工作效率。 特别是医院中层干部、护士长竞聘上岗 制度的实施，使一大批学历层次高、业 务技术精、德才兼备的优秀年轻干部脱 颖而出，走上管理岗位，提升了医院干 伍的整体素质，激发了医院中层干 部的工作热情。 建立人才培养激励机制 医院建立了健全的人才培养长效机 制，对专业技术人员实行分层次、分类别 培养。每年针对学术、学科的发展，为科 主任提供外出培训、学术交流的机会。同 时做好后备人才的培养和储备，鼓励和 培养一批有发展潜力的青年医生攻读博 士，提升学历层次，签订培养责任书。选 派优秀的中青年骨干外出进修培训，建 立专项经费用于人才培养。医院还将申 请成立住院医师规范化培训基地，提高 住院医师的理论水平和实践操作能力， 提升医务人员的整体素质。 总之，医院通过实施一系列绩效激 励机制，激发了广大医务人员的工作积 极性、主动性和创造性。在医务人员未明 显增加，收费增幅减缓的情况下，门诊和 住院患者却大幅增长，床位数由５００张增 加到８５７张，床位使用率达１１０％。２００９ 年与上年相比，门诊人次增长１４．３４％， 出院人次增长幅度１ １％，手术台次增长 １３％，业务收入也增长了１ １．９％。口多
