销售部业务及管理流程

第1节

第２节 销售部的业务流程 基本策略流程/67

不同渠道方式的业务流程策略/70 渠道开发与作业的流程/76 销售作业流程/79

销售部的管理流程 销售业务管理结构/84 销售部的业务管理流程/86 企业内部的销售管理结构/93

第1节 销售部的业务流程

销售部的业务流程是由销售部把产品送达消费者的各个 环节中的操作流程串联起来的。每个环节都要按照一定 的规律来操作。所以，我们在了解这些环节的时候，首先 要了解业务流程，而后根据这些业务流程来设定管理流程。

其本策略流程

在了解销售部的业务流程之前，必须要首先要了解营销工作，因为销售只是营销工作的一部分，企业要把产品送到消费者的面前，必须通过销售部的工作来帮助我们达成目标。在营销工作中，为了达成企业的目标不是仅仅具有渠道就可以万事大吉了，还要利用推广手段，同时需要企业销售人员的销售努力等等，但渠道的利用的确是我们销售工作中的主要手段之一。

营销中销售与市场工作的流程

在介绍销售部的业务流程之前，我们先了解一下营销活动中的推拉工作关系：

说明

上边的这个示意图是营销的主要工作内容，营销的目的就是要把产品卖出去，在此我们把产品作为一个点进行分析。从上边的图可以看出，产品要转变成商品就要促使消费者产生购买行为，就需要企业进行推广；而消费者要想买到产品，则需要企业的销售工作。在市场的实际运营当中，让消费者愿意购买的工作都属于推广工作，让消费者能够买到的工作则是销售工作。

产品的好坏直接影响到消费者是否愿意购买，所以产品的市场企划也属于市场部的工作。在企业的组织结构当中，市场部是负责消费者想不想购买的工作，而销售部是负责消费

适时推销自己 消费者 达成感性消费 终端引起注意 让人群产生好感 寻找渠道方式 对人群进行告知 找准人群位置 销售工作 产品 寻找适合人群 市场工作 者能不能买到的工作，这也就是我们说得销售工作。

销售工作和市场工作是互相配合的，我们把销售工作形容为推力（也称销售力），把市场工作形容为拉力（也称市场力），这两个力是互相配合使用的。在我国计划经济时期，由于人们只能满足基本生活需求，还不可能具有很多满足更深层面需求的东西，也不可能产生更多的精神和物质欲望。改革开放之后，人们的需求潜能一下子被释放出来了，整个市场空间变得非常巨大，可以通过强化销售来满足这些需求。但随着产品及物质的丰富，人们的选择程度加强了，需要考虑购买什么样的产品更适合自身的需要，人们可以选择不同的品牌的产品，也可以选择不同产品概念的东西，这些个性化需求的产生都是因为企业的销售满足已经到了一个基本平衡的状态。这个时候就要求我们更多地关注市场的力量，这个力量就是拉力——“市场力”。在市场行为当中，我们要随着市场对产品需求的加大而加大销售力度，同时也会在销售的各个环节当中加入更多的推广行为，这两个力的相互作用就是市场营销的整体工作内容。

销售部的基本工作流程

销售工作在营销活动中是起到满足需求的作用。现在的销售行为带有更多的推广和销售互存的概念，在销售的行为当中，我们要培养业务人员掌握现场推广的技巧和经验，需要他们掌握更多的产品以外的相关知识来满足日益激烈的竞争的需要。面对竞争，我们还要扩充市场，扩大产品的需求空间和区域范围，为了达到扩大市场规模和有效地分销产品的目的，让产品的市场区隔更合理和更容易地达成目标，企业要在销售的各个环节中有效的利用不同的工具和手段，而渠道就是我们在销售工作当中利用的手段之一。

销售部的基本工作流程就是企业产品（或者服务）在销售部的努力下送达消费者的过程，其主要工作内容包括：

 把产品直接推销给消费者  把产品经过零售商销售给消费者

 把产品经过分销商销售给更大规模市场的消费者

销售部业务策略流程 寻找消费者 选择渠道成员 目标定位 渠道成员整合 目标市场定位 渠道制定 市场密度分析 渠道管理方式确定 确定渠道方式 销售组织配合 说明：销售部的策略是以市场为依据的，渠道的选择是由市场当时的状况和产品的需求方式决定的，而渠道从前端到终端的管理过程就是销售管理过程，渠道终端在消费者面前的所有表现行为就是达成销售的销售技巧。

不同渠道方式的业务流程策略 渠道的长短结构

渠道的层次结构 直销 制造商 消费者 直营 制造商 零售商 消费者 二级 制造商 经销商 零售商 消费者 三级 制造商 经销商 二级经销商 零售商 消费者 委托 制造商 代理商 批发商 零售商 消费者 渠道的长短决定了销售的组织配合结构，层级越多，渠道越长。 渠道的长短决定业务流程策略

间接渠道方式决定的业务流程策略 在间接渠道中，企业通过多层次的分销商帮助完成把产品（或服务）送到消费者面前的目标。在这样的企业流程中，销售部的主要工作是要开发和管理分销商，另外，销售部还要帮助分销商把产品卖给消费者（即承担渠道助销的工作）。

直接渠道方式决定的业务流程策略 企业 销售部 分销商 产品/服务 消费者 利用直接渠道的企业，直接面对消费者，通过直营或者直销的方式完成把产品送达消费者的目标。在这种流程中，销售部的工作内容加入了更多的推广成分。 企业 产品/服务 销售部 消费者 拓展市场时渠道方式的业务流程策略

企业的实力较弱，面对全国市场，由于自身资源的，必须借助分销商的力量达成大面积铺货的目的。销售部的主要工作内容就是开发并协助区域大客户，通过它们将企业的产品分销到消费者面前。 拓展市场时的渠道方式决定的业务流程策略 以下是拓展市场时的销售业务流程图，在拓展市场时期，产品是沿着企业—经销商—零售终端—消费者的过程流动的。企业通过经销商和分销商的帮助，将产品逐级送到消费者面前。销售部工作主要是集中与渠道内，对于消费者的销售促进等近距离的工作，由于企业的能力和资源，而有中间商代劳。 开发 企业 销售部 协助开拓 经销商 零售终端 消费者 产品 建设市场时渠道方式的业务流程策略

建设市场时期，企业的实力得到加强，对于区域市场的把控力也逐步增强。在各区域的渠道结构呈现多元化的形式，长渠道和短渠道、直接渠道和间接渠道并存。销售部的主要工作是既要做好对分销商的管理和维护，更要做好针对消费者的渠道助销工作。这时的销售工作，加入了更多的推广成分，销售部的人员结构中也加入了销售管理和导购等的设置。 建设市场时渠道方式决定销售业务流程策略 建设市场的时候，由于市场竞争激烈，产品的销售已经更多的是在终端争夺消费者的行为当中产生，所以，销售工作更注重渠道的终端工作，渠道的不同形式都会反映在终端的行为当中。 经销商 零售商 企业 直营卖场 消费者 大客户 销售部加入渠道助销内容，推广工作加新产品上市时渠道方式决定业务流程策略

导入期市场特征

这个阶段最主要的特征是销量低，销售增长缓慢。这是因为消费者从试用到接受再扩散总是要经历一个过程，而且过程越长，企业需要做出的市场营销努力就越大。因此，在导入期上市的产品的渠道就是：实现产品的有效铺货率，尽可能地缩短产品的上市时间。 导入期上市的业务流程策略方式 企业 产品/服务 导入期的上市工作多以区域市场为主，因为区域的市场特征比较销售部 消费者 明显，也容易掌握。企业一般采用以直营为主的铺货形式，在面对消费者的最近距离中，销售部承担了很大部分的市场工作。企业会选择接受比较快的区域进行试点，然后以点带面以拓展销售。

如果在导入期进行全国市场的产品上市操作，企业应具备充足的资源，同时要冒一定的风险。在渠道方面，经销商是这个阶段必须要利用的，因为全国性的网络自己很难达成。销售部此时的工作以开拓各区域市场的经销商为主，但同时由于导入期产品较难为市场所接受，因此销售部在这个阶段还要配合经销商进行终端的维护和建设。 成长期市场特征 产品进入成长期的标志是市场需求的增长和市场的商品普及率的提升，企业和渠道的感觉就是销量的迅速增长，此时产品在市场上很快被接受，且产品的利润显着提高。这一阶段的另一个重要特征是竞争者纷纷进入，当新产品赢利较高时更是如此，但此时产品的价格竞争也越演越烈，直到成熟期才日趋平稳。由于市场规模大幅度成长，企业应采取市场渗透的手法进行密集销售，加强对渠道的控制与管理，积极扶持份销售的发展壮大，并逐步提升品牌形象，增进消费者对品牌的忠诚度

成长期上市的业务流程策略方式 企业 经销商 下游成员 消费者 销售部 在成长期上市，由于产品市场的迅速扩张，企业受各方面条件的，难以控制全部市场，因此，必须依靠经销商的广泛网络把产品传递到各个地区。销售部在此时的职能如下： 健全网络结构  扶持分销商的发展 通过扩大现有分销商的分销网络，提高它们得销售能力，实现渠道网络的健全和发展。在这一过程中，销售人员的作用不可忽视。由于许多新的分销商与企业从未接触，这就需要业务人员从中进行大量的工作。同时通过业务人员对分销商下游成员的广泛接触，实现企业对整个渠道的控制与管理。

 设立分支结构 企业应该在重点的地区或城市逐步设立分公司或办事处等分支机构，其作用如下：第一，有利于企业直接接触市场，对重要的客户进行直接的销售和服务，减少中间环节，避免不必要的损失；第二，有利于企业接近所服务的经销商，更好地提供支持和协助；第三，有利于加强对分销系统的控制与管理，及时获取信息，直接传递信息。 由于此时分销网络已初步建立，企业与各分支机构都应制定相应的管理制度，一方面加强对整个分销网络运作的管理，另一方面全面地实施有计划、有组织、连续的对分销商的服务支持。如：建立定期拜访制度、制定对分销商的服务支持计划等。 开发拓展型渠道成员  开拓主营市场的大客户 在主要的销售市场，在健全网络的同时，销售部通过对大客户的开拓，把产品渗透到企业不易控制的市场末梢。  开拓二级市场 二级市场指主营市场以外的市场，这些市场的渠道成员的经营方式以批发为主，销售部通过对二级市场的开发实现对主营市场的有力补充。 成熟期市场特征

在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。此时，企业着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞争品牌的差异性。逐步在各个分销区域建立健全的渠道管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现对周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。

成熟期上市的业务流程策略方式 零售商 下级成员 消费者 企业 直营卖场 消费者 大客户 成熟期市场产品普及率高，分销网络已经比较成型，但由于同类产品生产厂家很多，市场竞争激烈。销售部的工作内容主要在于区域市场深度分销以及对目标消费群体的争夺上。通过帮助分销商开拓客户、直接与零售大客户合作以及直营等方式，企业架构多层次的渠道结构已达成产品的大面积铺货。同时，销售部的渠道助销行为也在这个时期得到最大限度的发挥，通过终端各种面对消费者的推广行为已达成己方产品能在众多竞争产品中脱颖而出，实现最大限度的销售。销售部业务流程的主要内容如下：  通过在区域设立办事处或者分公司等方式，协助经销商开拓区域市场，开发下级渠道成员，并协助其进行终端建设  开发区域大的终端客户，通过对终端重点建设，促进产品的销售  建立直营体系，与分销体系达成配合，在开辟市场的同时巩固市场，实现对渠道的控制

渠道开发与作业的流程 间接渠道的开发流程

粗放经销商/代理商的开发流程 经销商寻找 广告招商 行业会议 卖场 经销商审核 执照 分销能力 实力 经销商选择 共同理念 诚信 软硬件 经销商整合 总结归纳 优胜劣汰 纳入整体 经销商管理 职能履行 市场宣传 信息反馈 经销商确定 签约 实体运作 永续经营 经销商寻找 广告招商 行业会议 卖场 经销商审核 执照 分销能力 实力 经销商选择 共同理念 诚信 软硬件 经销商整合 总结归纳 优胜劣汰 纳入整体 经销商管理 职能履行 市场宣传 信息反馈 经销商确定 签约 实体运作 永续经营

直接渠道的开发流程

直营渠道的开发流程 消费比预估单位效益位置准备 工作 竞品代替品同类品各展品 协调 总体评估 消费比节庆费进店费 进店 操作 品项数与竞品对比与代替品比与同类品比 突出品牌 展示实力 打击竞品 排挤代替品 动线效果陈列花样颜色搭配陈列 操作 单品排面全面排面陈列深高度陈列总效果 协调 间接理货 准备工作 直接理货 理货六原则 各种交接周月账款表账款回收表 账款 操作 实销实结月结保底销售租赁方式流水倒扣 电脑数据 间接理货 原始单据 准备工作 直接理货 理货六原则 广泛渠道的开发流程

招商及商展的业务流程 招商和商展是产品上市中，企业迅速开拓市场的手段，而且企业通过广泛、集中的招商行为，不仅可以节省费用，更是大大缩短了产品上市的时间。所以招商与商展是新产品上市的重要环节，招商效果的好坏，直接关系到产品上市的成败。作为招商和商展的执行部门，销售部应与市场部紧密合作，通过结和推广行为有效达成招商的目的。 确定目标客户 根据事先确定的经销商选择标准，圈定目标群体的范围。 传播招商信息 通过广告、邮寄招商函、电话、传真、电子邮件等手段向目标客户传递产品及招商信息。 产品推介会或 商品展销 通过举办产品推介会或商展上的产品展销，向经销商介绍产品及销售等。 招商谈判 与意向客户就招商条件、销售（包括折扣、付款条件、经销范围等）等进行判断、磋商。 签订经销合同 与符合条件的经销商签订经销协议，完成产品上市前的网点铺设。 收款机发货 这是实现销售职能的重要一步。 售后跟踪及 服务 新产品发货到位后，还需要销售部门进行监督和跟踪，确保经销商能够把产品铺向市场，并通过销售部门的渠道助销工作实现产品的销售。

渠道的开发作业流程

业务开发拜访作业流程 准备 客户拜访 否 是否所在区域 是否成交 是 下订单/填写客户卡 是 客户开发 否 是否有投诉 是 否 填写市场信息 反馈表 是否有相关信息 是 否 与客户告别 解决投诉 结束 销售作业流程

订货流程 下订单 订货流程 业务员直接下订单 业务员在拜访客户时，直接从客户处拿回订单 电话订货 这种方式应设立专门的人员负责接单 客户网上订货、传真订货 订单审核      订货流程 品名、规格、数量 单价、金额、大小写是否相符 该客户的信用额度是否超标 销售周期是否异常 各级领导是否签字 业务订单填写审批流程 准备 否 订单中的所 业务代表填写订有必填项目 是否填写清 楚、无误 是否合格 否 呈交直属主管 从市场的整 是否同意 体考虑或客 户的资信程 度，审核是 否发放 审核签字转财务 否 从客户的信用额度、应收帐款审核是否发放 是否同意 开具出库票 转配送中心 配送中心安排送 发货流程 发货流程 开出库票  项目要与订单一直  再次核算各单位是否一致，数字是否准确  将出库票交物流部门 物流部门制定发货派车表 物流部门将发货派车表交销售部门一份 送货司机一定要拿回签收单 签收单叫销售部门一份，财务部门一份，交销管部门一份 每一个客户建立一个单独的账页，编号后登入电脑 设立信用限度 将当天发生额登帐，并建立应收帐龄表 电脑账目一定要与原始单据一致 任何人取、动原始单据必须登帐   物流部门运作        销管部门登应收帐 送货流程 送货流程 送货员根据订货送货 相关人员尽快处理 是否送达 否 是否验收 客户验收/签字 严格按照订单中的记录执行 配送中心安排送货 是否结账 否 送货员结回货款 交款到财务部 结束 促进销售的活动流程 促销活动组织流程 企业策划组合方案 市场需要 促销活动申请 企业审批 准备 经（分）销商认同 卖场认同 准备工作 人员、物料、场地、手续 执行过程 执行、督导、巡查 执行执行 查核 收尾阶段 汇总、检讨、工资发放 准备 结案备份上报 资料存档 客诉处理流程 客户投诉处理流程 开始 提交主管审批 客户投诉 实施处理方案 记录客户投诉内容 通知客诉人 处罚相关人 填写相关表格 送交专门处理的部门 确定客户的责任人 总结评价 提出具体的解决方案 结束 产品退换货流程 残次品退换货处理流程 准备 申请表中的所有 必填项必须填写清楚无误 经办人填写残次品退还申请表 否 是否合格 呈交直属主管/经理 否 是否同意 分清责任人，按照公司的有关规定进行处理 交到公司仓储进行退还 结束 第二 节销售部的管理流程

销售业务的管理是以对渠道的管理、人员的管理及终端的 服务管理为前提的，而对销售流通环节的管理也要同时设 计企业内部服务与销售部门的管理，以及以各部门和销售 部部门之间的日常的沟通形式为内容的管理方式。

销售业务管理结构

在销售业务流程中，销售部的每一级成员都对应了不同的渠道过程。销售业务的管理结构与渠道方式是紧密相关的。

长渠道下的业务管理结构 企业 经销商 区域经销商 零售终端 消费者 销售经理 分公司销售经理 销售主管 销售代表 导购  在长渠道中，企业的产品要经过多级渠道成员才能到达消费者的手中。在送达的各个环节中，销售部的各级成员对应不同的渠道层级  这样的垂直型的管理结构能够保证渠道网络体系的稳定与业务的有序开展  从行业来说，耐用消费品适合这样的业务管理结构  从市场周期来说，开拓市场时期是和采用这样的结构  在产品市场成长期和成熟期进行产品上市时，也可以采用这种业务管理结构  越到渠道终端，销售部成员所承担的推广任务就越多  这样的业务管理结构的缺点是缺乏灵活性、信息传递比较慢、决策相对比较困难 短渠道下的业务管理结构 企业 零售终端 消费者 销售经理 销售代表 导购  在短渠道中，企业的产品经过较少的渠道层次到达消费者面前，销售部业务管理结构的中间层级也相应减少  这样的业务管理结构相对比较灵活，销售代表所承担的管理功能比长渠道中的多  从行业来说，快速流转品适合这样的业务管理结构  从市场周期来说，建设市场时期可以采用这样的管理结构  在产品市场的成熟期进行产品上市，也可以采用这种业务管理结构  销售部成员所承担的市场任务较多，需要与市场部门紧密配合  这样的业务管理结构相对比较灵活、信息传递比较快、基层人员的自主性比较强 直营下的业务管理结构 企业 消费者 销售经理 销售代表  直营情况下，企业直接面对消费者，无需中间的渠道层次，因此销售部的管理层次也最为直接  销售代表在与消费者的最近距离中，既要实现销售任务，又要进行推广行为。这种业务管理结构对销售代表的要求最高  这种扁平式的业务管理结构最为灵活，讲求一线人员的主观能动性  从行业来说，工业产品适合这样的业务管理结构  从市场周期上来说，建设市场的时期适合采用这样的管理结构，以控制和稳定渠道  在产品市场的导入期和成熟期，可以采用这种业务管理结构  销售部承担了大部分的市场工作，销售代表面对客户的推销既是销售，又是推广  这种业务管理结构最为灵活、信息传递迅速、决策最快、企业的把控力最强 销售部的业务管理流程

销售目标的管理流程 销售目标的管理流程 营销总监     上月业绩完成情况 本月目标 如何完成目标（进度） 需要的资源及特别支持  认可目标  提供资源  指导、支持督促、奖惩     上月业绩完成情况 本月目标 如何完成目标（进度） 需要的资源及特别支持 大区经理 区域经理  分解目标  分配资源  指导、支持督促、奖惩     上月业绩完成情况 本月目标 如何完成目标（进度） 需要的资源及特别支持 城市经理  分解目标  分配资源  指导、支持督促、奖惩 促销主管 销售代表 销售业务报告流程 销售业务报告流程 销售总监                 汇报销售目标的完成情况 报批渠道拓展策略和销售 报批渠道管理和维护方案 报批销售预算 汇报销售部人员管理状况 汇报区域销售目标的完成情况 汇报区域货款的回笼情况 汇报区域订货、出货、调货、退货信息 汇报区域市场信息 报批区域市场开拓、管理和维护方案 报批销售费用 汇报区域销售分公司的管理状况 销售经理 分公司 销售经理 销售主管 汇报所辖地区销售目标的完成情况 汇总各销售代表的各种销售数据 汇报所辖销售团队的管理状况 汇总所辖地区订货、出货、调货、退货信息及货款回笼情况  汇报所辖区域市场信息  报批销售费用      汇报客户开发、维护数据 汇报铺货和陈列数据 汇报收款情况 汇总市场信息 报批销售预算和费用 销售代表 理货员 导购员 促销员  汇报客户拜访情况  汇报市场信息  报批促销费用  汇报卖场销售情况  汇报卖场陈列情况  汇报市场信息  汇报卖场促销情况  汇报市场信息 对经销商的业务管理流程 对经销商的业务管理流程 分担资金的加盟费 渠道的分销状况（下一级分销情况） 代理商的直营情况 直营的销售占比 C级店铺货数量 直营店销售占比 风险抵押金 信息系统软件共建费用 回收货款 预付货款 分销商数量 分销商布局是否合理 分销商的销售占分销商的下游状直营店的数量 直营店的布局 直营店的构成 经销商封闭渠道的情况 特供渠道 餐饮渠道 专卖店经营状况 封闭渠道的销售占比 俱乐部经营状况 代理商的直销状况 直销队伍状况 直销占比多少 直销能力如何 市场调查的反馈（是否定期进行市场调查） 当地社会环境 当地竞争状况 本公司产品在当地的反应 当地是否有发展的潜力 那个产品在当地最受欢迎 哪个品种最受排斥 对产品有哪些改进意市场维护状况（直营店标准化陈列） 理货的专业化程产品形象如何 广告是否如期如数数投入 执行总公司全 局性促销状况 当地局部促销执行情况 售后服务的优质情况 对经销商的销售目标管理流程 对经销商年度销售目标的管理流程 双方年度目标的制定 年度目标的按月、按季分解 每月、每季的销售进度状况跟踪 年度目标的按月、按季分解 经销商的月报情况、季报情况 差异分析是否准确 改进措施是否得了 对经销商的市场费用管理流程 对经销商的市场费用管理流程 对进店费、节庆费的洽谈和控管 对特殊陈列费的使用情况 对促销员费用的分摊是否合理 当地的社会公关费用 对直营的进店管理流程                   对直营的进店管理流程 连锁大卖场 综合性超市 专卖店等 根据经销商开发流程 根据经销商业务管理流程 了解该店有无竞品 了解该店有无替代品 了解竞品的销售状况 对卖场进行详细的考擦 了解卖场结账信誉 了解卖场的风气 了解卖场的决策程序 了解卖场的合作方式 同类产品的进店费 替代品的进店费 进店费的支付方式 进店费由谁支付 进店费抬头如何写 有那些节庆费用，并与进店费用的关系 支付方式及谈判空间 其它价格扣点 年底返佣（有条件或无条件） 陈列费用 节日推头费用 特价活动费 统仓统配费 对负责人（要考虑采购方式、采购规模、采购企业性质） 产品形式的促销 广告支持的促销 人员支持的促销 选择直销方式 进行开发 近店准备 考虑进店费    考虑节庆费及其 它费用     进店公关费用    进店初的促销  直销人员的业务管理流程 直销人员的业务管理流程  了解和确定目标群 位置            选择确定年龄上的区隔 选择确定经济能力的区隔 选择确定职业的区隔 选择购买者、决策者、影响决策者 业务拜访计划 业务跟催计划 根据业务能力制定的计划 根据产品及市场特点制定的计划 准备要拜访客户的资料 拜访过的客户中的重点资料 已成交的客户的售后服务情况表 问题客户的专案情况表 客户分级 制定直销计划 建立客户资料 对业务人员的管理  义地域或产品划分的部门管理  金字塔式的直通结构管理或扁平化管理  分级式利益链管理       荣益性激励 目标制奖励 递进制奖励 培训 典型 增加精神追求的文化建设 对业务人员的激励 终端理货的业务管理流程 理货流程 制定理货计划  分出客户的层级  按照层级分配拜访次数  制定每周、每日的拜访计划  按照客户重要度安排拜访次序  规划拜访最佳经济路线  规划每周重复路线  清晨演练和客户当天沟通的预估状况  对可能出现的问题进行准备  检查服装、发型  检查名片、理货单、笔、交通工具  检查所带的市场工具、礼品、广告用品            照镜子给自己信心，然后出发 和客户见面沟通（见业务管理内容部分） 看是否断货 价签是否与产品对应 产品是否先进先出 产品是否干净整洁 看产品的摆放位置 品牌是否一致对外 看产品的陈列面积 看产品的生动化效果 看宣传品的效果 绘制路线图 每天的晨会训练 出发前的准备 信心出发 和客户的友谊沟通 理货内容 观察竞品 发现问题 填写理货报告 回公司  观察竞品陈列  观察竞品广告  观察竞品销货情况  对比竞品找出问题  按照规定填写理货报告  报告汇总当日理货情况 企业内部的销售管理结构 销售办公室的管理结构

销售办公室的一般管理结构 销售经理 销售助理 文秘及内勤 销售主管 管理人员 销售代表 销售办公室 理货员 导购员 促销员  销售助理协助销售经理进行销售业务和行政管理  销管人员协助销售助理整合销售业务  文秘及内勤协助销售助理整合行政事务 销售部与市场部的沟通管理结构

销售部与市场部的沟通结构  促销、公关活动计划及安排，相关的礼品发放计划  检查终端市场活化状况  POP投放计划  定期的销售目标制定  市场占有率目标和品牌推广计划 市市场场部部        终端产品陈列情况 产品理货状况 POP发放状况 网点开发、覆盖率状况 终端销售状况 区域销售状况 竞争品牌市场信息反馈 客户投诉反馈 销市售场部部

 销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数，预测未来市场及产品需求走向，调整下季度生产计划  销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传等，都是日常工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一  产品理货是基层业务代表日常最基本的工作，理货的好坏直接影响到产品在终端的销售问题，而直接关系到公司的品牌形象  总之销售部与市场部的沟通非常重要，销售部处在市场的前沿，敏锐地洞悉着企业和品牌的长期发展

销售部与财务部的沟通管理结构

销售部与财务部的沟通结构  每月定期核查上月、协调下月的销售计划和预算  每月定期对费用、收款和库存指标进行对账和意见沟通  每月定期对仓储和运输费用进行对账和意见沟通  每月定期核查上月、协调下月的储运计划和预算  审核储运费用支出和报销  销售费用支出和报销  每年定期核查上一年度、协调下一年度销售计划和预算 财务部财务部 销售部与储运部的沟通管理结构

销售部与储运部的沟通结构     开发货单，监督发货 沟通出货、调退货情况 客户发货信息通告 客户对物流服务的满意度反馈 销售部储销售运部     到货确认并反馈 每月的发、退货统计 每月的储运费用统计 每月库存统计

销售部与产品部的沟通管理结构

销售部与产品部的沟通结构     提供产品策划思路 产品知识培训、使用说明 委托进行新产品调研 委托进行新产品试销售 产品部销售部      提供研发建议 产品使用反馈 提供市场及竞品信息 产品调研反馈 提供销售数据

销售部与生产部的沟通管理结构

销售部与产品部的沟通结构     提交产品生产工单 提供顾客产品使用反馈 提供产品改进建议 提供市场及竞品信息 销产品售部生销售产部  提交产品生产计划  产品工艺改进说明  产品产量增减建议

销售部与客服部的沟通管理结构

销售部与产品部的沟通结构     销量监控方案及计划 客户投诉移交 客户对客服服务满意度反馈 客户调研及回访方案 产销品售部销客售服部      提供研发建议 产品使用反馈 提供市场及竞品信息 产品调研反馈 提供销售数据