动销10大要点

第一节 动销模式

全国化品牌需要实现全国化销售,全国化销售需要具备清晰可复制的动销模式，动销模式是驱动企业实现全国化的核心与前提。

动销模式的核心由以下五个内容组成：

一、销量在哪里产生？具体说,在哪些渠道、哪些终端类型里产生？在这些渠道、终端类型的要采取哪些方法让渠道成员愿意铺货、愿意进货、能够上架、有好的陈列位置?具体步骤是什么?渠道价值链如何设置？是否比竞争对手有更大利润？

二、如何促进销量的持续增长？尝试购买、重复购买、习惯购买的购买三段论是如何一气呵成的？两次关键性的“销量拐点\"在哪里？是由哪些手段构成的？

三、完成上述市场动销的费效比是多少？3—6个月甚至12个月的销量与资源配置预算是否清晰?能否实现最低销量保障？控制的措施（及应变措施）是什么?

四、采用何种渠道模式？是直分销？直销拉动、分销跟进？大经销商制？还是一步到位的深度分销？确定的渠道模式是否能够适应大部分市场环境,即能够执行？

五、厂商关系及市场与销售职能如何分解？怎么实现铺货？怎么拿到终端订单？怎么对终端进行循环拜访及理货等服务？怎么对市场运作的进度、真实性进行管控？厂商协作的游戏规则是否形成共识（最好有书面签字确认的市场执行计划）？

我们以食品饮料的地级市场为例,说明动销模式的一种组合形态。

中国地级市场，即非省会以外的地级行政区市区。其中,东部发达省区有77个地级市，中西部有209个地级市，辐射324个县级市、县城.这些地级市、县市的人口占全国人口的35%,创造的GDP近50%,是中国产业工人的聚集区域,属于非常典型的大众化产品消费市场。中国任何一个食品饮料品牌如果能深度覆盖三四级市场的70％，年销量将可以轻松迈过10、20亿元的规模门槛。

三四级市场的动销模式有什么特点？这些城市的销量靠什么驱动？根据博纳睿成的咨询经验及研究，三四级市场的动销模式可以总结为“两段五连环\"：两段指渠道渠道与消费者驱动两段,五连环指消费者快速启动的“市场围攻五连环”战法.

进入三四级市场，首先是要获得渠道成员的接受及配合，及经销商、分销商、零售终端对产品的接受.获得渠道成员接受的核心是两个：渠道价值链设计、市场动销方法即消费者启动方法.至于产品是否有代言人，并不是必须的，核心是产品本身的战略设计，及产品驱动力的设计,此处不具体展开。

排除产品的品质、包装、代言人等问题,即使是一个貌不惊人的产品,只要企业形成成熟的市场启动模式，并能够协调厂商资源强化执行力，产品进入三四级市场也没有障碍。

三四级市场食品饮料动销模式的一般特点，我们总结为“市场围攻五连环”，即通过五大渠道、传播要素的“地面化”整合推广,快速形成知名度并拉动销量。

第一步是终端生动化及传播造势:这个环节的重点是要做到“一夜成名\"，首战要猛,要在极短时间里，让新品在城区家喻户晓;如果能制造持续性的话题传播,则更佳。

第二步是地方超市或街边店外店招及POP的生动化，这个战法借鉴学习当年丝宝的做法即可。

第三步社区消费者活动，如制定一个在30天里，将居住人口密集的社区全覆盖的社区活动，采用大力度的买赠礼品促销、免费品尝、派送小礼品等活动。 第四步核心卖场突破，即选择1、2个当地人气最旺的大卖场，做15天的超级推头促销，或者在资源允许的情况下，对超市实施多点陈列,烘托强大品牌的气势.

第五步开发二级分销商(即批零商),并对二级分销商首批进货派人进行终端铺货主销,以加快分销商的二次进货.

上述五步的具体终端数量、投入方式、促销成本、人员配备、销售目标等都要进行精确的计划，五步连环，地级经销商的首单进货将会很快就铺货完成，需要二次补货，这就可以进入第二轮的销售促进。 五个环节的操作顺序，由于各地情况及执行力的原因，不会完全一样，但抓住五个环节，并尽量让五个环节的宣传、促销、销售能够互相衔接，甚至波浪冲击，在30天内完成第一轮动销周期是不困难的。

第二次、第三次的销售周期，不仅需要市场服务与维护，而且决定于地区消费者对产品的满意度与重购意向，也就是说，企业在进行实际的二段五连环攻击前,应该让产品进行地区消费者品尝或试销测试,看看地区消费者对产品的口感、价格等有何意见,这种前置的试销或消费者产品满意度测试，将可以大大降低产品全线铺开后的麻烦。

动销模式是区域外招商成功，进而能够快速全国化的核心与前提。要想实现产品的快速全国化、大范围区域复制，必须先将动销模式研究清楚.

第二节 分销模式

每个行业在特定的时期都会出现一种“流行”的渠道模式，这种渠道模式可以为企业提供该行业或企业特定时期行之有效的渠道驱动力，如影响较大的渠道模式市场扁平化、深度分销、终端直营、连锁加盟等。

值得关注的是，渠道模式的内在规律比行业差异性要强得多，也就是说,渠道模式具有跨行业差异的普遍规律性。这种规律性体现在以下方面:

首先,不同渠道模式类型的本质是厂商资源配置的博弈,同时也是管理资源对渠道“运作价值链”的动作分解与配置组合.

过去30年渠道模式的变迁主流是厂家主导渠道的各种尝试，如饮料、食品企业渠道模式从最早的大经销商制（客户打包操作）转变到配送商制（厂家操作、客户配合）,反映的是厂家势力对渠道的渗透与掌控。

其次，渠道模式的选择（有效性)受到终端细分程度及消费者行为的作用.

比如啤酒在基地市场采用的“垂直整合分销模式\以雪花啤酒为代表。这种模式的从组织特征上看是一种“大规模复合直控渠道运营系统\"（简称“直控渠道模式\"):即经销商、分销商、配送商、直营多种渠道方式共存,每种方式采取的是分产品类型、分区域、分终端的因地制宜方式。这种方式由于啤酒终端形态的复杂性，而成为啤酒品牌厂商必然选择。

青岛啤酒的大客户模式在形式上也是一种厂商协助的深度分销，即围绕一个超级经销商，对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务，但与雪花的渠道模式相比，大客户制的实际可操作性、管理成本、渠道利益分配等，确实是不能与啤酒营销环境相匹配的“问题\"模式。

第三，渠道模式涉及到资本、渠道价值链（利益分配）、渠道管理等诸多环节。 比如连锁加盟模式虽然是一种降低厂家资本投入、快速建立品牌影响、做大销量的渠道模式，但资本市场对于连锁加盟并不完全认同.因为加盟模式意味着渠道利润被加盟商拿走

过多,而且由于加盟商的不稳定性，增加了厂家未来业绩波动的风险.如餐饮里的小肥羊,由于其品牌依赖加盟模式建立，加盟店数量超过直营店数量，造成品牌收益较低。上市后，希望用资本收编加盟店，遭到大多数加盟店抵制，营业收入产生波动。后来的餐饮企业，无论是快餐如真功夫，还是中餐如俏江南,都采用了直营模式.

渠道模式不仅与渠道利益分配、管理有关，也会与资本市场有关，资本对于可持续盈利的渠道模式,要求更加挑剔。渠道模式涉及企业的资源配置、销量驱动力及持续盈利能力,是企业最重要的战略决策之一。即使同一个行业、规模类似的企业，如果选择的渠道模式不能与行业及市场环境相匹配，就一定会被竞争对手超越。

过去30年里，把握渠道驱动力而成功的中国企业，具有强大市场“杀伤力”的渠道模式经历了五大类型的演变：

第一种类型：以厂家与经销商的战略协作为主的渠道模式。

这个渠道模式的特点是企业将渠道的重心放在调整与经销商的关系上，对经销商的市场运作以指导、监控为主一般不对经销商的下线分销商、终端直接干预或控制，厂家一般派驻区域市场的人员较少,以管理型区域经理或办事处为主。

表现形式有三种，一种是区域经销商：包括全国总代模式，手机行业的渠道模式,如天音控股；省级经销商（省代）模式,保健品行业较为普遍；城市为单位的经销商（地代）模式，以饮料、食品类行业居多。宝洁的“经销商就是办事处”，曾经是这一渠道模式的最突出代表。但近几年，山西、山东、徐州等地宝洁经销商频频发生主动放弃宝洁产品经销权的事件，这是由于宝洁不合理的渠道价值链设置不能满足经销商的要求：早期经销商抱着学习宝洁先进理念与管理技术，及借助宝洁经销商的品牌效应获得外部效益（代理其他优秀品牌、对终端话语权等），但是对现在的经销商来说，现实的盈利水平已经比遥远的品牌效益要实在的多。康师傅方便面等产品，在很多地区甚至到了没有经销商愿意经销的程度.

第二种是厂商共建区域合资销售公司，以格力为代表，但格力合资公司并非格力的主流渠道形式，实际上，湖北、安徽等地格力合资销售公司屡次发生总经理反水、股东争端与重组等冲突。这说明，在中国不健全的市场与法律环境里，即使用共同投资的形式也难以将厂商利益绑在一条绳子上。与格力的股权合资不同，娃哈哈的联销体则是中国式强势厂商“绑架”经销商的成功尝试:每年年初的订货保证金彻底将渠道商绑到了娃哈哈的战车上。

第三种是连锁加盟，餐饮、饰品、服装等以终端店面为主要销售渠道的企业较多采用。目前连锁加盟模式正在向食品行业渗透,休闲食品(炒货、蜜饯、肉制品）、散装产品（卤味）、水果、农产品（蜂蜜、大枣等）等有所涉猎，但是对于包装食品为主的企业来说，还没有找到有竞争力的品牌专卖店的动销模式（吸引顾客进店)，汇源专卖店连锁计划、蒙牛牛奶零售店连锁计划都无疾而终。

第二种类型：厂家主导的渠道扁平化模式.

这个模式的特点就是厂家或者直接将大经销商改为按小行政区设置的分销商,即深度分

销模式;或者是将大经销商转变为服务分销商及终端的物流配送商。无论哪种形式，采用这个模式的厂家都要派驻大量的销售人员（称为协销员、业代等）。

这个由百事可乐、可口可乐、箭牌等率先使用，被乐百氏、康师傅、统一、今麦郎、金丝猴等学习，最终在王老吉（加多宝）身上,将深度协销的几乎所有技术集大成地得以应用,成就了单品年销售额愈100亿元的销售奇迹。

厂家主导的渠道扁平化模式,确实是制胜中国庞大的五层级市场的法宝。但是渠道扁平化模式的人海战术，随着中国劳动力价格上升、劳保制度完善，渠道扁平化带来的销量增长率一旦放缓，企业的人力资源成本就大幅上升。2010年初，王老吉由于2009年销量下滑，开始以“暂时停职”的形式变相裁员，引发员工的与社会关注。 第三种类型：厂家直控终端模式。

这个模式就是厂家不找中间渠道商,而是直接与终端零售商建立采购关系或者自建终端,在食品界有两个企业分别是这两种终端直控模式的成功代表，一个是徐福记，一个是来伊份. 徐福记是最早开始直接经营大卖场散装专柜的食品企业，当国内的食品企业还在为怎样与家乐福、沃尔玛等强势零售商纠结（进卖场是找死，不进卖场是等死）的时候，以及本土食品经销商只愿意在春节前的3个月才买专柜位置的时候，徐福记已经将占据大卖场散货区专柜面积最大的“散装柜策略”，作为企业战略去执行，并为了满足年度常销产品需要,规划了散货专柜的四季产品结构。五年后，糖果、果冻、糕饼、休闲食品的本土企业才逐步发现并认识到其中奥妙.茶叶里的天福茗茶，也是采用了这种在大卖场外面开店中店的渠道模式，成为茶行业的一个依靠渠道崛起的茶品牌.

来伊份抓住了以上海为代表的江浙沪经济发达地区，白领及女性顾客的零食消费习惯，以广泛的社区专卖店形式，将休闲零食开到了目标人群往来的街道上，其中,来伊份对产品结构的选择及定价策略颇具巧思。但是来伊份模式在江浙沪以外地区，由于缺少一个相对成熟的白领消费群体，目前的异地延伸速度缓慢。

第四种类型:厂家直接销售给消费者模式，即真正的直销模式. 直销模式包括以下形式:

多层次传销,合法的如安利、天狮、完美等，其原理是将员工变成经销商、将经销商先变成自己产品的消费者、让员工在人际关系网里现身说法实现销售，由此结成一个沿着人际关系“放射性”延展的销售网络.其建立在五级三阶制原理上的奖励制度，为这个网络的运作提供了强大的利益驱动力，这一模式是销售的一场。

电视购物、目录邮购,这种直销形式已经从销售渠道变成了一个媒体资源垄断，生产厂家失去了与这一渠道运营商的“议价能力”，优秀的品牌企业开始拒绝进入这一渠道，这是造成目前电视购物产品鱼龙混杂的根本原因.

电子商务，即网购，正在成长为即现代零售渠道后的规模更大的渠道。 第五种类型：超级经销商，中国渠道势力的崛起。

有自建终端型的，如家电行业的国美、苏宁，有区域优质分销资源垄断型的，如食品行业的北京朝批、上海南浦，专营乡镇的经销商东铬商贸等.白酒行业更是超级经销商的天下，每个省都有近乎垄断当地白酒销售渠道的强势经销商，五粮液代理商银基商贸甚至成功登陆资本市场。还有更多垄断细分行业地区市场的“地头蛇型\"经销商，如调味品行业,各地区都有一个拥有60%的优质调味品牌经销权的“小超人”.

上述五种渠道模式，诞生于中国经济的第一个黄金30年(1978-2008年），那么,中国经济的第二个黄金30年,中国市场渠道模式正在发生哪些关键趋势呢？

未来的分销结构，将在销售渠道、资源配置、渠道运作三个主要方面发生一场“质变”： 第一个大趋势是商品销售的电子商务化，这是一场渠道。

没有什么疑问：几乎所有的产品都将搬到网上进行销售。电子商务这一新渠道及工具，为网购品牌的诞生提供了一次机会，在电子商务这个新兴渠道里，传统的强势企业还没有形成线下市场的品牌垄断，如凡客诚品这样的新兴网购品牌正在以疯狂的速度迸发.

第二个大趋势是分销外包化,这是对企业资源配置的重大。 外包对于很多人还是个新鲜事物，但外包的客观环境已经形成，这就是我们说过的企业劳动力成本的上升，以及各行业领导品牌割据（前三位企业行业集中度超过50％以上）的基本形成.

分销外包是一个庞大的新兴行业：按照2010年中国消费品零售总额约15万亿元计,10％的分销外包，就是1.5万亿元的商品分销量。电子商务发展10年，2010年的网购总额还没有达到这个数字，而可能不用5年，这一分销外包就将将成为现实，深圳怡亚通等正在与宝洁、中粮、伊利等行业领导企业进行这一模式的探索。

第三大趋势是系统化销售，企业的销售从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员(Sales）的传统销售作业模式的。

你是否能想象，企业50%的订单并不需要销售人员用传统的“点对点、面对面”式拜访形式去完成？你是否意识到，如果企业50％的销售订单不需要配置相应的业务代表(销售主管)也能实现，这意味着什么？

啤酒业的深度分销模式是典型的“人海服务型\"销售模式，而嘉士伯公司，借助先进的销售管理系统,实现了对地区覆盖的销售终端，60%的订单由专业的呼叫中心完成，从而了销售主管，大幅提高了销售效率与效益。

根据我们的测算,系统化销售即将50％的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递，可以减少40％以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售盈利增加50％（按同等销售额计算）。

中国企业要想进入未来，活过第二个黄金30年（2009——2038年），必须让自己的渠道模式尽量跟上这些新趋势,至少不能与这个趋势背道而驰.

得渠道者得品牌,霸渠道者霸天下：渠道是企业的命门与咽喉,销售渠道决定企业的发展,渠道模式决定企业销售的成败。渠道模式与时俱进的企业，才能真正渠道称王！

第三节 产品之尖

加多宝的王老吉凉茶用17年卖出180亿元的销量,娃哈哈营养快速只用7年也卖出了180亿元的销量——王老吉的定位神话、品类神话被虚妄地热炒，从真实的市场表现来看，营养快线应是比王老吉是更大成功的产品，营养快线是什么品类呢?

牛奶加果汁,富含乳酸菌，这就是营养快线的全部。说白了,就是一种好喝的果味乳饮料。蒙牛酸酸乳、伊利优酸乳，包括2005年群雄并起时的优格乳、小洋人妙恋、农夫山泉浆果奶昔、太子奶爽优优/益生菌、水晶活力、牛奶果盘等，为什么最后是娃哈哈的营养快线“剩者为王、赢家通吃”？

有人说营养快线是定位在“早餐饮料\"品类的成功，“早餐来一杯，精神一上午”，是营养快线7年来始终不变的广告语，现在说到营养快线，早餐、精神一上午还是消费者都能联想到的关键词，这说明营养快线广告传播基本达到了预期的效果。

营养快线真的是定位“早餐饮料品类\"的成功吗？

以2005年上海市场的经历为例，当时写字楼里确实很多白领(男女都有）选择了营养快线做早餐饮料，而在同期进入KA、CVS的浆果奶昔等,动销效率明显低于营养快线，浆果奶昔在包装上、口感上更有差异点与记忆点。

浆果奶昔等显然没有提出一个有记忆点的产品利益广告:妙恋、优格乳、牛奶果盘等产

品，都缺乏对消费者心智的占领武器。

营养快线用早餐与精神一上午这样的USP（独特销售说辞），成功地传递了产品的利益点，将产品解决消费者早餐喝牛奶单调、喝果汁不习惯的生活困窘阐述得很清楚，这个产品消费时机（when）的定位说辞是正确而成功的.

毫无疑问，这个USP帮助营养快线在顾客的心智中找到了位置，在果汁酸奶早期（2005—2007年）争霸战中的奠定了领先基础,以至于2007年以后,果汁牛奶（包括果汁酸牛奶）只剩营养快线一个产品高歌猛进，最终成就了180亿元的惊人销量.2008年以后,消费常态化的营养快线并没有放弃早餐的说辞，这是正确的。

说营养快线是定位到早餐饮料品类的成功，还不如说是营养快线的产品利益点“切中”了中国人（尤其是都市白领)的早餐“消费窘境”，谈不上是什么“早餐饮料”品类——这个品类产品显然并不存在，营养快线在各种场合被饮用,早餐饮料只是一个USP的广告说辞。没有多少消费者在购买营养快线的时候，是被早餐饮料这个品类利益所驱动.

很多人并不在早餐时饮用营养快线，而是当做一个好喝的饮料选择,说营养快线是定位早餐饮料的成功，实在有点“撬开脑袋做定位\"的感觉--但是，谁在乎呢？反正营养快线提供了一种好喝又营养的选择.

产品一定需要一个所谓的精准定位才能卖得好，这种“定位战略”有点邯郸学步的味道。《蔚蓝诡计》作者乔治·路易斯对定位论的评论：定位就像撒尿前要拉开拉链-—没有广告语的创意，定位就是个屁。

如果非要说定位决定产品，那么把定位要传递给消费者的产品USP用Slogan（口号）说清楚，不要只是做这类空洞又天然走不出地域的定位如“老北京酸梅汤”；如果非要说开创了新品类，那么把这个新品类的消费者利益点用Slogan说出来，不要只是说“红茶品类的领导品牌\"这类所谓的“老大定位”。

定位对不对、代不代表品类,要看产品的广告语创意准不准、够不够出彩,让人过目难忘。这个“鲜明的有利益的记忆点\"，就是产品之尖。

广告人喜欢说：找到这个尖（产品利益点，或USP),所有人都会心痒欲动。

产品之尖并不是创意人的天马行空，而是按照5W1H消费情境策略的产品用途化：即从where、when、who、what、why、how任何一个W或H中，发掘出产品的购买理由（Reason to buy)：

when：困了累了喝红牛；

who：经常用脑，多喝六个核桃；

what：汇源100％纯果汁，椰树：用新鲜椰子肉榨汁； why：怕上火喝王老吉；统一鲜橙多：多C多漂亮； how：夏天喝冰的露露；

what+why：水溶C100,五个半柠檬，满足每日所需VC。

where:地点诉求好的较少，多数是自说自话，如“给健康加道菜，第五道菜,天地一号”;还有佐餐食品、营养代餐、酒店专供等类产品，看似与某个消费场合挂钩了，但很牵强，或者并没有提供一个“非此不可”的理由。

重要的是，产品利益点要简单、可信、容易记忆。

反之，不能提供一个“鲜明的有利益的记忆点\"的好产品如汇源真鲜橙，或者记忆点缺乏利益点如农夫汽茶、农夫茶，或利益点缺乏广谱性如“怕中暑，喝杨梅汁”，以及产品利益点的可信度不足如板蓝花、板蓝根、绞股蓝饮料等，这类产品在市场里确实是逆水行舟,最后难逃被市场掩埋的命运。

一切源于对产品与消费者生活（生活场景与生活习惯)关系的洞察：产品究竟在消费者

生活中扮演一个怎样的角色。

威猛先生：快速清理各种污垢，用超人形象增加了消费者对产品“超强洁净能力\"的记忆。

雪碧：晶晶亮、透心凉。吃火锅辣的不行或热天疲劳犯困时候，雪碧让你感受冰凉激爽。 从生活实态、消费场景中寻找产品的利益点,比王婆卖瓜式的自吹自擂要有用的多，尤其大众饮料这种没有资源、工艺门槛的产品，找到产品之尖，就找到了成为大品种的“长雪坡”。

这个尖就是驱动销量的点火按钮。消费者需要唤醒，而不是教育或扭转。用产品之尖去引爆产品的购买动机（需要+欲望+冲动),这是产品研发中,战略方向确定后的核心工作。

第四节 渠道战法

饮料市场仅仅是在卖产品吗?这是缺乏行业营销经验者的错误认识。

从可口可乐、康师傅开始，早在15年前，中国饮料行业就将“卖服务”确立为渠道竞争的基本游戏规则.加多宝时代的王老吉恰恰在渠道上，借鉴、融合了可口可乐、康师傅对超市、小店零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。

这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员（俗称的人海战术)、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道(市场）服务系统,仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。农夫山泉除天然水之外的产品，就是因为缺乏完善、持续的市场服务支撑，而让好产品逐步退出市场的。

在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置,业务员、导购员必须频繁拜访终端,与店主建立良好关系,甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。一家小店门口的黄金海报位置,一天会被3、5家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售的关键——这些是靠创意、广告（媒介）及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗？

此外，渠道战还有更加凶猛的武器,可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在贡坛上的“品牌原教旨主义\"者闻所未闻的，即精细化强势渠道运作系统，笔者将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。

八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏.

八正八奇渠道战法，不须全部用上,只要在关键的时间、合适的区域、针对特定的目标组合使用,就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销;对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏;瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营,增加其运营成本;针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。

饮料销售有鲜明的季节性,只要在旺销季节将旺销终端（销量最大的关键终端)“占据\"，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品,这一年就是在陪太子读书，

只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况,如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶.

市场的竞争，不是比拼单项领先，而是真正的“铁人三项\":渠道、产品、品牌,都要硬。中国市场过去20多年里，“嘴硬腿软”（广告吸引眼球、铺货能力弱）的企业、品牌及产品，没有一个不被拥有强大市场（渠道+产品+品牌)运营能力的企业击败的.

第五节 组织执行力

战略思维,有高低之分：不战而屈人之兵的伐谋为上，与“将不胜其愤而蚁附之”的强攻硬打，是不同的战略思维与境界。但是,战争游戏规则里的胜战之道，并不是仅凭没有实力支撑的所谓“伐谋战略”就可以成功-—没有实力保障的战略只是一厢情愿的空想,战略的有效达成必须有相匹配的战术手段的支撑。

战略与战术的这种一以贯之的匹配性(或曰战略配称），比将战略与战术割裂甚至对立的错误认识前进了一大步。然而，战略目的的达成、战术手段的遂行,还必须具备关键一环：战术素养。

战术素养不是被中国式培训变成忽悠员工的所谓“执行力\":心态、勤奋、4R流程等。这种执行力实际上是一种入门级的职业化素养，不是与公司战略相匹配而特殊训练（甚至研发)的战术所形成的专业化战术素养.也就是说，战术素养不是表决心、喊口号、自我激励、勇于行动、不怕挫折等这些一般性行为能力，而是需要特别研究、特别训练的一种特殊技能，这种特殊技能是为保障战略目标达成而特别研发的战术。

日本偷袭珍珠港的成功里有一项关键战术，是日本为本次偷袭专门研发并训练的战术：为了炸毁停泊在珍珠港湾里的美军舰艇,日本飞机在投放鱼雷时，必须尽量降低飞行高度，减少鱼雷落水的深度,保证鱼雷有效命中目标。

为此，日本空军专门研制了三个战术：改造鱼雷，在鱼雷尾部安放导向阀；降低飞机投放高度；根据夏威夷军港的地形,让执行任务的鱼雷飞行员训练越过山峰后快速降低飞行高度的俯冲轰炸技术。

这三项战术的研发与战术素养的训练，让偷袭珍珠港取得了日本在战略推演时都没有预料的战果：美军太平洋舰队8艘战列舰中，4艘被击沉,一艘搁浅，其余受重创；6艘巡洋舰和3艘驱逐舰被击伤，188架飞机被击毁，155架飞机被击伤，军民伤亡2403人.日本只损失了29架飞机、55名飞行员及几艘袖珍潜艇。

营销的战术素养是一种保障公司战略目标达成的落地的战术及其相关人员的专业化能力，如最简单也最重要的终端铺货与动销素养，就是一种不可或缺的营销战术素养。

拜访八步骤、沟通话术、异议处理、陈列规范、生动化维护、客情沟通、店头促销活动策划与实施、兑奖品发放、账款结算、拜访计划、拜访报告、品相销售数据分析、新品卖入、竞品动态、消费者意见与市场商机捕捉，这一系列围绕终端的铺货与动销技法,是消费品公司营销团队必须掌握的战术素养。

这种战术能力,必须经过定制化的研发、设计、训练、实践，才能变成真正具备市场攻击力的战术素养。所谓销售团队的执行力或素质，从终端战术素养里即可见一斑。

在中国企业里,终端战术素养最好的公司有康师傅（饮料及糕饼事业部）、加多宝凉茶、雀巢咖啡等：在中国四级市场的广大范围内，上述公司的各类店头展示、促销、赠饮品尝、活动，几乎从不缺席每一个周末、节假日、人流密集场所（公园、小区等）。

营销的战术素养至少还包括：产品的消费者利益点（产品话术）、媒介与公关传播(热门活动赞助、媒体关系、软文发布、新媒体技术等）、经销商沟通（培训会、观摩会、产品发布会等）、销售计划与监控（精细化的销售执行计划、预算、过程控制）.

企业的营销，不仅需要具备高明的战略、独特的战术，更需要培养独具个性的战术素养，

这种融汇了战略、战术，经过训练、并在销售实践中变成习惯的实操方法，就是我们所说的战术素养。战术素养是一种特殊的营销技能,是营销执行力的核心.这才是营销执行力的真正核心与难点。 战争与管理一样，影响成功的因素是一个复杂的综合互动“要素集合场”，或者说，上述任何一个因素不具备,都可能导致失败；成功则必然是上述要素没有明显的缺陷或相对于竞争对手的比较劣势。这就是为什么说：成功的驱动力各不相同，失败的原因却大致相似.

企业运营与战争一样,绝不是战略正确、战术得当、资源充足,就会自动导向成功：人为的因素让管理、营销与战争一样,“胜可知不可为”——可以通过“庙算”（战略审计)知道胜利的概率，却不能从庙算自动导向结果，从知胜（能胜）到胜利之间,还有一段路要走。

治军格言：训练不流汗，战场就流血.的战术素养来自战斗经验，更来自非战时的训练.不停的训练、战斗总结、战术训练，是的日常功课。平时不严格训练,临阵必然溃不成军。

中日甲午战争中，李鸿章派往朝鲜的叶志超淮军一击即溃，让日军轻易地攻陷平壤、跨过鸭绿江，占领旅顺、大连、威海,导致北洋水军的被自己威海卫炮台的大炮击沉,彻底地全军覆没。

同样是陆军,55年后的抗美援朝战争,武器装备落后的中国，用不怕牺牲、敢打必胜的惊人勇气,让拥有优势作战能力的美军(联合），不得不放弃以武力摧毁达成目标的意志，回到谈判桌上来。

能不能打仗，不是靠威武的军装,要靠扎实的战术素养；是好汉还是孬种，要看敢不敢牺牲.这是“士足孰练”的不同结果.

没有战术素养的亮剑(勇敢），是愚蠢。在战场是白白送命；在营销是越忙越乱。王牌军与杂牌军的区别，不仅在勇敢(积极主动）,更在战术素养，且战术素养是勇敢（积极性）的基础。

我们可以做出如下结论：

战术素养在企业的关键成功要素（KSF）里的位置，是一种不可或缺的能力要素，这种能力必须通过各种形式的训练才能具备。

就营销来说,战术素养体现在营销团队执行各项战略目标、计划的过程之中。简单地说，战术素养不仅仅是中国式执行力培训的那些“承诺、励志、奖罚\"循环（所谓4R模式），还需要熟练掌握各种达成销售目标的战术动作：销售团队的渠道运营能力、市场团队的传播造势能力、品牌团队的创意能力等。

战术素养的意义还在于，提高营销行为的投入产出比（ROI），营销ROI的核心是两大指标：或者性价比提高，或者速度更快。

那种认为只要有效果就证明营销能力的观点是片面甚至错误的。一个团队的营销能力，不仅取决于是否有效果，更在于达成这个效果的营销成本，即性价比或速度。

比如：提升品牌知名度，是否必须启用明星代言、央视广告、一次广告运动（Compaign）动辄3、5千万元呢？是否有2000万也能得到同样结果的方法？究竟是花费500万元聘请明星代言，还是花费100万元悬赏创意，更能让广告传播的记忆度（包括美誉度、产品吸引力）更好？

或者：开发市场是否必须拿出50%的销售回款做新客户开发的成本？一个月发展20个新客户，需不需要50万元以上的费用？这样一年开发新客户的成本,就需要600万元？有没有一年开发240个新客户，成本只要300万元的方法？

再如：终端覆盖与动销需要多长时间?能否将客户开发、终端进入、陈列展示、促销推荐、动销拉动等销售动作一气呵成？终端覆盖与动销的速度,往往决定着产品的生死,至少也会决定市场投入的费用多少。上述环节不能一气呵成，掉链子、出问题再想办法，必然会影响产品的快速动销。

再如，餐馆、美容等服务业，服务员的作业能力是否熟练?有没有标准作业流程（SOP）?习惯用语（日常话术）是否让顾客感到亲切满意？全员营销的导向,是忙于硬推销，让顾客反感，还是在服务过程中完成了推荐，让顾客主动做出购买决定?

上述所举案例，都与达成销售目标的具体做法（战术)紧密相关，都是销量的驱动要素.这些行为能力，体现营销团队的战术素养，需要团队具备相应的专业行为能力。

因此可以更精确地定义“营销战术素养\"这一概念的范围:战术素养是一种驱动销量的营销团队的行为能力，简称“营销行动力\"，即不仅限于销售团队，而是涉及市场、品牌甚至销售后勤的行为能力。

这样看战术素养，显然不是感恩、励志、主动积极、4R这么简单.营销执行力，不仅需要热血沸腾、自我励志、职业化素养,更需要掌握各种驱动销量的高性价比的营销技术(操作能力），反复训练与实践，最后变成一种条件反射式的战术素养，过成功之道里“士卒孰练”这一关。

需要注意的是，商业与战争的不同在于，商业没有战时与非战时的明显界限，甚至可以说，商业更多的是在日常工作中训练。战争是养兵千日、用兵一时，商业是用兵千日、练兵一时。

对于企业运营、管理、营销来说，高效执行力来自培训、在岗训练（OJB)与日常作业三种途径,日常作业与脱产培训、在岗训练（OJB)一样，是培育营销战术素养的主要方式。

第六节 市场布局

从做点、到复制、到成长为全国布局这样的“发展路径(扩张模式）”是不存在的，就是说“一块一块复制样板市场发展壮大”的战例并不存在,那些坚守在一个地区的企业都是不能长大的企业。

中国白酒行业，有3万多家企业盘踞在中国的三四级县村市场,有的在一个县级市场年销量都有2、3千万，这些企业产品销售价格低、企业利润微薄,是迎合全国性品牌不愿也无法去满足的低价消费区间，大部分缺乏发展后劲与动力。

中国白酒行业的实践表明，“用布局思维做点”的企业都获得了不同程度的成功，龟缩在一域一隅“小富即安”的企业没有前途.

川黔一线名酒(茅五剑泸水）、二线名酒（郎沱全）都是全国化、区域化布局加重点省区投入,全国地方老名酒（西风、汾酒、古井、洋河等）、地方三线名酒（高沟、迎驾、稻花香、四特、仰韶、杜康、宋河等）,在过去10年白酒复兴浪潮中能翻起一点浪花的，都是采用布局加做点的策略，而企图“以点养点、以点带面、滚动复制”的，几乎都折戟沉沙。

2000—2004年凭借盘中盘渠道运作策略崛起的口子窖、高炉家酒，在安徽市场先合肥后全省的市场启动路径凑效后，在南京、西安、深圳、北京等地进行了所谓“等高线扩张”的“样板市场”攻坚，最后无一不铩羽而归：不要说快速复制不可能，就是集中了企业相当多的资源也没有再打出一个如发源地那样的“优势市场”(第一品牌市场？就更不可能),而且老巢市场（如合肥）也被新进入者挑落马下。

这提示了一个重要的市场规则：如果不是资源极其充分、且竞争对手已经减少的行业（如啤酒）,所谓第一市场份额市场地位未必可以持久,更不要说这种“亮点（样板）市场”一定可以使资源投入得到利润回报。

为什么中小企业不要按照“做点复制\"的策略去做?

对于中小企业来说,即使找到领先品牌的相对薄弱市场，可以打但不可押宝在这些市场上，因为市场份额必然是一种“拉锯战”，中小企业没有能力建立起维持第一市场份额地位需要的资源壁垒。比如中国时期的苏区（瑞金）、区（延安)，都是特殊机会条件的暂时产物。

企业今年在A样板市场的资源投入，未必可以带来投资回报,战略亏损的可能性是必然的；明年这个A样板市场还需要企业继续亏损投入，企业减少投入,等于前功尽弃,继续投入，还是无底洞。这样的集中资源怎么能制造出一个“以战养战”的样板市场？

商业与战争不同，以战养战是指战争中的掠夺敌方资源，“因粮于敌\这个原则不适用于商业竞争。

我们强调做好布局对于企业发展具有战略优先性，只有做好布局才能保证企业可持续发展的稳定性。

口子窖、高炉家酒在有钱投放大媒体广告时，快速进行全国或区域市场的布局（撒点)，在品牌传播攻势退潮的时候，才可以凭借“机会性”的渠道资源、基层执行力的差异保住总体销量的稳定与增长，这是布局策略下为企业留下的星星之火。如果是集中资源先打造一个第一品牌市场，然后再一个一个滚动式扩张，企业恐怕已经一蹶不振了。

所以,布局与做点是涉及到企业市场扩张的大战略，是企业生死存亡的大决策，不可不慎重抉择。

中国消费市场的最大优势,是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。

总结布局与做点的关系，适用中国消费市场的基本战略必然是:不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面,点面皆活。

第七节 样板市场

企业都接受了样板市场这个概念,但大部分企业把样板市场的因果关系倒过来了:是企业在机会导向下的个别区域实现了“冒尖”式增长，形成亮点市场,被总部树立为榜样市场，进行全系统推广学习；而不是企业靠规划、计划，集中资源去打造一个样板市场，然后进行异地复制.

对样板市场打造及复制过程的错误认识，是一个可怕的营销大陷阱：不知道多少企业在所谓的样板市场攻坚战中损兵折将、折戟沉沙！

样板市场首先是来自市场一线的差异执行力(同等资源下，总有个别销售人员可以出类拔萃），而不是总部一厢情愿规划的成果，这是两种截然不同的因果关系，错误理解这种因果关系，对于企业来说意味着冒险与风险.

这个因果逻辑与企业大小无关，与企业战略资源多寡无关，与是本土企业还是外资企业也无关。

先说外资企业是如何进攻市场的。

外资企业与本土企业最大的差异,是这些企业可以进行“前置性市场费用投入”（不对称投入原则），即我们所说的可以战略性亏损地进行市场投入，这是本土企业做不到的,是骆驼与兔子的区别。

所有的企业进入中国，没有一家是以一块接一块市场的滚动式策略进行开发的。我们看到如可口可乐等企业进入每一个市场时都采用天地一体的饱和轰炸战术，这不是他们

在做样板市场，而是可口可乐的基本市场战略:将进入的每一个市场变成基地（根据地）市场,即成为当地市场份额的No。1(可口可乐的3A与3P原则)

注：3A买得到(Available）、乐得买(Acceptable）、买得起(Affordable)；3P无处不在（Pervasiveness)、心中首选（Preference)、物有所值（Price to value)。

这是品牌在资源相对充裕情况下的市场战略，与先样板市场再滚动发展的思路无关，没有一家品牌采用“样板市场滚动复制”的战法进入中国市场。

值得注意的是,品牌对于市场层级定位非常清晰.比如德芙最早是抓省会及发达地级市的大卖场渠道,所以在所有卖场糖果货架区，德芙的排面、堆头、导购都无处不在；可口可乐是以瓶装厂省区(及100公里物流半径）为核心基地市场,以市场No.1为目标的进攻战术。

那么，中国本土的品牌有没有采用先样板市场再滚动扩张模式的成功案例呢？ 比如王老吉，2004年前销量仅限于广东，尤其是以东莞市场为核心的珠三角区域,很多人事后诸葛亮地将王老吉的发展描述成先东莞、再珠三角、再广东、再华南、再全国的扩张战略,与王老吉真实轨迹不符。

王老吉2004年前之所以聚焦在珠三角,一是加多宝同期的绿茶等饮料产品，是在珠三角进行“市场拉锯战”，其渠道资源、人才、广告资源等都投在珠三角区域;二是王老吉在2004年前,还没有走出“凉茶”的品类障碍，是靠渠道的推力在坚持。

王老吉2005年后的飞跃,一方面是“怕上火\"概念引爆了饮料消费动机，以及加多宝砸出上亿的广告费，推动了向全国的快速扩张（分销网络+区域灌装厂布局)。

小企业或新产品-—-弱势企业—--是否可以采用滚动开发的战略呢？

小企业需要相对聚焦区域、市场层级、渠道及资源,但绝不能采取一个一个样板市场的市场策略，必须采用先布局再做点的基本原则。

一家云南的乳品企业，只能生产最普通的巴氏奶，以当地的订奶及批发市场为主要渠道。该企业所在地乍甸，就算这家企业把乍甸的市场全部吃下(怎么可能？），企业规模也不过3000万，做传统产品利润很低，这样小企业就会进入“小而弱、弱而小\"的恶性循环。

企业要发展，就必须扩张，必须实现跨越式增长.怎么扩张？凭什么扩张?项目组与企业一起做了什么改变现状？

现有产品销量提升：先在家门口打一仗,解决现金流问题。发动冬季红河州攻势,快速从乍甸扩张到红河州，乍甸、个旧等市场回款增长3倍以上，确保企业的生产线淡季不淡。

品牌与产品的品相升级：陆续推出三款新品，命名、包装、概念、品相上寻找突破点与亮点。

-—儿童袋装奶，切入细分市场，建立分销网络，尽快资金周转;

--蓝颜知己屋顶盒，专供餐饮渠道，针对女性人群，杀入昆明餐饮市场，将销售总部迁至昆明，解决人力资源瓶颈；

--牛奶果盘，水果加牛奶，在营养快线还没进入云南前，投放市场,进入昆明大卖场，春节期间卖断货。

销售团队组建与全省布局：年后借增长之势，快速招兵买马，快速渗透云南全省各州，开发经销商，并成功举行了第一次全省新品发布会,企业的省区分销布局基本完成。

在此之后,市场竞争更加激烈，企业在随后的2年里最终实现了3亿的年销量的成绩，与项目之前的不足3000万相比,规模增长10倍。

这样的案例不是个案，2007年同福碗粥（当时叫三鹿碗粥）新品上市,同样是先布局再做点的扩张模式。

鉴于三鹿饮品公司在八宝粥等产品上形成的北方市场、三线市场层级的分销网络资源，我们提出市场操作四原则：快速组建新团队、快速招商、快速铺市、快速动销。

这四个快速，与产品的市场调研、策划、设计、广告片创意等咨询成果，都在短短的3个月内完成,碗粥从此走向了中国八宝粥一个新品类的道路。

我们的结论是，在中国的快消品行业，先布局再做点是一个必然道路。先做样板市场，再逐步复制的滚动式扩张路径，是一个美丽的陷阱。

这种样板市场滚动复制模式，将企业从小变大的关键因素倒果为因了，这种思路任何企业去执行都是死路一条，与资源大小无关。样板市场、重点市场，要不要做呢?当然要做，但千万不要在一棵树上吊死.

没有任何企业、任何人，即使拥有“无限（饱和）资源”，都不可能一定成功地打造出一个“第一份额”市场。等待这样的第一品牌市场样板去复制、去滚动发展,企业还没看到曙光，可能就已灰飞烟灭。

没有一家企业有此战略，也没有一家本土企业靠这个战略获得成功，按此战略去做的企业，每战必败。小企业、新产品尤需慎之又慎！

第八节 动销指示器

成色、净度等的不同，钻石的价值差别极大，钻石的价值并不仅仅取决于大小（指相同克拉重量的状态下）。鸽子蛋、海洋之心等本身是稀缺甚至独一无二，严格地说已不是商品,价格不受一般商品价值规律的约束。

销量的成色大致沿着以下阶梯进行探测、评估（五分满分制)： 1. 先货后款:图书行业的不良行规，最不好的销量形态.

2. 先款后货（含预付款）:茅五剑的账面上,都有高额预付款.

3. 经销商销量：大部分的招商产品，都是这种销量，货物的库存转移。

4. 渠道销量:靠铺货（大部分是经销商垫资赊销）形成的销量，依然是一种库存转移。 5. 首单销量：加盟网站里的90%产品都是这种只能实现首单销量的问题产品（项目），

马晓宇提到的健康产业采用“产品车轮战法”，不少也是这种销量.

6. 水平销量：向区域、市场层级招商摊大饼的销量。摊下去，能动销，就是布局；不

能动销,就是泡沫。

7. 翻单销量：翻单销量是销售人员的福音，到此处，销量的成色：一分。 8. 持续翻单销量：这是上帝的声音，销量的成色：二分。

9. 有折扣销量：有促有销、小促小销、不促不销，危险的销量,什么时候大促大销,就

是销量掉头的拐点。

10. 低（或无）折扣销量：为这样的销量祈祷吧！别忘了抓抓产品质量，给供应、生产

部门的人发点奖金，质量验收标准要严格，否则好景也不长。销量的成色：三分. 11. 加价减量销量:成本、广告费用增加,或企业要走高价值产品战略,提价后销量下滑,

这是危险的信号。不要以为加价15％、销量减少10%是赚了，销量再滑10％,降价20%都难扭转销量下滑的趋势。

12. 加价不减量销量:中国一线白酒品牌过去10年间，已经上演了澎湃壮观的提价增量

的大戏。销量的成色：四分。

13. 高费用比销量：前面提到过的汉王、霸王、美特斯邦威等都是这种高费用比驱动的

销量，当然这些传统企业比销售额5亿元，费用额10亿元的团宝们电商，还是小巫见大巫。

14. 低费用比销量：奢侈品里面的顶级品牌如蒂芙尼、Prada等2011年年报都显示，

由于受到亚太地区消费者的热爱,销量与利润率都大幅增加.

15. 趋降式销量：诺基亚、柯达的命运，多少与他们在趋降式销量出现后的措手无策关

系甚大.诺基亚为何在要成为智能手机时代的边缘品牌?选择了错误的操作系统，以及定价策略。

16. 持续增长（含平移）式销量：快速消费品是最容易做出持续销量，即使是不健康饮

料的可乐,也能通过强大的营销系统，维持住销量的稳定；但家电（如大白电）的命运就没这么好，受制于大环境：普及率+房地产+技术革新，一旦普及率高、房地产低迷与无技术革新三个增长曲线向下交叉，就是销量下跌的死亡交叉，运去英雄不自由,如2012年的中国家电产业，尤其是白电。销量的成色：五分。

销量的成色虽然只有5个等级，却有16个及更多的阶梯，就像钻石等级一样。销量的成色取决于在销量的那个阶梯，成色评估能得几分？

谈销量，不细分销量的成色，岂不也是一种空谈，误人子弟？用这种未鉴别成色的销量去否定品牌，岂不是拿鬼吓人？

我主张“品牌是产品销量的剩余\"。这里的销量就是指经历销量阶梯的淬炼，从畅销、畅销（长寿产品)到高价值销的产品销量的剩余价值。没有高成色的销量，不会有高价值的品牌；没有可持续的销量，自然也不会有长寿的品牌。泡沫销量，自然只会有海市蜃楼式的品牌。质量都不能保证的产品，销量如何会可持续?更别说有什么品牌了。

使销量成色变差的,并不仅仅是产品的质量与服务,而是通过检查销量的成色就可以做出诊断与判断。企业需要警惕销量的成色变坏，即关注以下成色不佳的七个危险信号。以下七个信号里增加了两种销量等级里没有、需要消费者研究及产业数据对比才能发现的销量成色问题:

1. 水平销量; 2. 首单销量；

3. 经销商及渠道销量；

4. 顾客老化销量：某五加皮酒，消费顾客老龄化，连“新增\"的老年人(即中老年人）

都不太喜欢喝，这样的产品销量，前景堪忧。企业必须认真研究产品的口感,与当代消费者的结合等问题。 5. 相对增速低销量：相对增速是指与竞争对手相比的销量增速较低，比如白酒年均增

长12％,企业也年增12％，看来是没有问题；但行业领先者如TOP5或10的增量都是30%以上，那么年增12％的企业的销量含金量也不算高，甚至是危险的。 6. 折扣销量； 7. 高费用比销量。

企业是否重视品牌、经营品牌，以及选择什么方式、用多少投入做品牌，看来得取决于你的销量成色在哪个阶梯、能有几分？

销量没到相应的等级与成色，品牌的做法自然应该不同.实际上，从产品销售之前的无销量到成色五分的销量，都可以有相应的品牌做法，给产品加分。以一个抽象的销量“草帽”，就否定品牌“秀发\"必要性的,无异于将销量这个草帽当做品牌光头的秀发.

要谈销量，就把销量的成色辨识清楚；要谈品牌，就把品牌的技术也了解明白；然后再谈销量与品牌的互动逻辑，不难找到(产品)销量与品牌互馈的、正循环的成长路径.

第九节 品牌阶梯

总是有这样一些误区：如果谈产品的重要性，就会被认为忽视了品牌；如果谈渠道、市场、或铺货,就被认为缺乏战略、高度，或冷落了定位、心智这些高端“贡品”。

产品与品牌究竟是什么关系？渠道与品牌是什么关系?产品如何才能成就品牌？建立强

势品牌——即消费者心目中“非此不可”的选择归依——需要哪些营销阶梯的支撑？

企业营销的核心是市场运营系统,即由产品、渠道、品牌组成的“铁人三项”，战略、定位、组织、管理是围绕铁人三项的“软功夫”。

产品营销三部曲：畅销、长销、高价值销，我们称之为产品价值的完整实现周期。 畅销关键因素：1、产品；2、定价；3、销售组织;4、分销渠道；5、动销模式；6、广告公关等营销层面内容。

长销关键因素：1、产品价值链；2、产业价值链；3、商业系统产品。

高价值销关键因素：1、产品信用、品牌资产的形成；2、与时俱进的创新性产品，给品牌提供新的或更大的增值空间.

不是注册了商标就是品牌,不是在产品上打上品牌LOGO就是品牌产品。真正的品牌需要经历畅销、长销到高价值销营销阶梯的磨砺，形成强大的内外贯通的市场支撑系统，且经受了时间的考验，方才会成为对目标顾客有选择驱动力的“品牌资产”.

产品营销的最终归宿，是建立品牌产品的市场地位（市场份额第一，或价值唯一），及强势的品牌（符号化）资产。

创新化产品 广告公关 动销模式 分销渠道 销售组织 畅销关键因素 定价 产品 品牌 商业系统产品 产业价值链 产品价值链 高价值销 关键因素 长销关键因素 从产品到品牌的营销阶梯

品牌资产的好处，不止是减少交易成本.强势品牌资产的价值，在于可以制造以下五个更重要的营销引擎：1、品牌选择顾客，而不是顾客选择品牌/产品（吸引力）；2、品牌拥有产品定价权(价格认同度）；3、消费者的情感投入(口碑转推荐）；4、更高的溢价空间；5、产品线延伸的自由度.

其中，品牌选择顾客及品牌具有产品定价权，是品牌资产的核心价值所在。

品牌的本质是文化，无论是凝结在形式要素上的文化,还是直接宣示的品牌核心价值。品牌的空间是人的精神世界自由翱翔的天空.

出色的品牌文化可以化腐朽为神奇、点石成金。品牌可以是产品之外的创意。 岳阳楼：如果没有范仲淹的“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”；滕王阁：如果没有王勃的“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色\"，哪里会成为千古名楼？

这就是文化对产品的“外向赋值\"特性，是形成品牌价值的“核武器”.

第十节 社交化电商

中国营销新现实淘汰过时营销理论

进入21世纪的中国营销落入“失语”的尴尬境地：成为中国营销界显学的，是上世纪70年代的“定位\"，以及被称为定位理论最新进展的“品类”,营销集大成者菲利普·科特勒推出的营销3。0论，竟然是从产品到顾客到人文精神的三段论。另一方面,在这些营销理论中无法找到兴奋点的中国企业，在执行力、国学最后到宗教意识里寻找企业增长的发动机。

营销观念的进化是一种，但仅仅是观念的,已经不能解释、更不要说指导当下中国市场正在发生的宏大市场变革与营销实践.

中国电子商务品牌雨后春笋的诞生，社会化媒体改变了传统的传播媒介的产业格局，各种形态的企业服务外包风起云涌，管理软件与互联网技术的结合为超大企业管理注入了无穷的活力，移动互联网、物联网等对交易、物流的性改变，等等.

这些正在重塑市场及营销形态、乃至企业经营架构—-——指企业经营价值链的组合形态——-—的重大现实变化,并没有进入观念营销理论者的视野，中国企业还在观念的中被一个定位成就160亿的神话里催眠,或者被神父式的演说天才打鸡血,却没有看到身边这些性技术变化带来的新时代里的新营销机会。

这是一个什么新时代？是技术驱动变革并产生了变革的时代。这个新时代的营销理论,与定位诞生的上世纪70年代、科特勒顾客价值剩余理论形成的90年代，以及人文精神、企业社会责任的营销3.0究竟有什么不同?我们以传播做视角来认识技术是如何改变营销观念与方法的。

二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代,媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案(如著名的劳斯莱斯广告)；70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升,奥美的品牌形象理论、罗瑟·里夫斯的USP（独特销售主张）,里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播）,都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情\"的传播效果问题。

但遥控器时代并非信息爆炸的终结,互联网时代，尤其是计算机普及后,视频网站崛起与电视频道争夺观众、手机电视机的电脑化(所谓三屏合一），靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。

今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具.前不久发生的罗永浩两次怒砸西门子冰箱事件,比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具,在传统媒体相对静默的情况下对西门子品牌造成了强大的压力。

当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。

一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率,一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂的零售总额,而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是过去企业根本不敢想象的营销奇迹.

中国营销难道不应该去研究这些活生生的现象,以及正在出现的各种营销新工具、新平台，才能把握到营销的真实脉络吗？这些最新的、创造了市场奇迹的营销，有几个是靠传统的营销观念带来的?

云生活及商业路径

更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会\"的新生活形态。什么是云社会或云生存?技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及到“云、管、端”三条云产业链的集成与融合-——-别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，云生活已经在你的身边：

过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，得把歌曲分别拷贝（或导入)到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登陆喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上,随心所欲地打开欣赏。

这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿)，并能够在任意一部终端上进行修改,并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随声携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。

你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及看看买过用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里,折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。

这是消费者的云生活，是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版，也宣告了中国企业正在进入的云营销时代.

每一个人——-—作为工作者与消费者，下同——--的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响,这些云信息(如微博)将提供给你更加丰富(也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择,比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。

你去参加会议,不用带电脑、甚至不用带U盘,只要会场里可以投影的电脑能连接WIFI（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件,并记录、修改、发送。这就是云（数据库)、管（软件系统）与端（设备)的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。

企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等,都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。

这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上,为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。

企业可以知道每一瓶酒在何时被打开,可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多;可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请、并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报;可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。

这些营销管理技术的性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比？是的，改变营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云营销时代.

当营销界还沉浸在观念的时候,中国营销的实践正在发生性的,营销新思

想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律-——-正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。

华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略,云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长,并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践\这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广)、深(宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态.

定位、品类、人文精神、文化，是放之四海皆准的营销通则，对这些观念的研究，已经不再能反映正在发生的市场与营销的宏大实践，这些观念的，也就不会对营销实践产生真正性的变革.

中国式营销的变革，首先来自正在发生宏大变革的实践,只有深入这种实践、认识这种实践，才能提炼总结出新的营销理论及方法，才能让营销思想重新成为中国营销实践的发动机.

动销新空间：云营销价值链轮廓

第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B),占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商)交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。比数字更重要的是电商的支持系统:网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。

第二,媒体预算的结构性变化.社会化媒体崛起,传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体(Crossover—Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构.

第三，一云多屏、无缝链接的终端（Terminal Device）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端(智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体(写字楼、住宅、超市等），都将被无缝联接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内.

第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北上广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群,传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，而是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。

第五，社会化媒体及新营销方法勃兴.社会化营销(Social Marketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体,向营销4.0时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解,一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起.

第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具性的是消费方式的变化:这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝联接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下,看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动)。

第七,云技术、云平台及云基础设施成熟.所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云,各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。

云技术正在改变商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式,云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的，而是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态,以及品牌成长路径的，并会催生新商业生态系统、新营销.