建工地产2017年经济工作务虚会发言稿
今天上午四位同志的发言，要紧的内容事实上是一个关于本钱的讲座。那个讲座今年8月份就让相关部门做预备。他们的发言事实上涵盖了从开发拿地时期一直到销售完毕交付这一全开发链条的本钱计划、本钱管控问题。尽管讲得不全面，可是讲得专门好，看得出来几位同志都是做了充分的预备，是我调到开发公司以来他们讲得最好的一次。下午两个小时的讨论，两组的同志都预备得很充分，不管大伙儿说得好坏，从头脑风暴的角度是禁止批评的。开会的目的确实是听取各类意见，为咱们下一步的工作思路搜集一些素材。对今年公司的经济工作务虚会，我谈谈一些方式：
一、经济形势分析。
2016年从大的经济形势讲确信是下行压力较大，可是对房地产企业而言应该是比较好的一年。这是因为202一、2021年国家都是实行的相对稳健的货币和不太踊跃的财政，致使了通货紧缩，以至于房地产企业资金紧张，大量开发商资金链面临断裂。2016年下半年是稳健的货币加上适度灵活，在具体的操作进程中加倍灵活，而且有热钱进入，这就推高了一线城市和部份二线城市房地产量价齐涨、一片大好；部份二线城市（包括重庆）是稳中有升，很多房地产企业包括咱们自己也从中受益；可是三、四线城市却仍然面临高库存、弱需求的局面，这一点咱们建工地产是深有体会。因此，咱们通过度析得出的结论是：一、整个房地产市场不同城市不同区域的两极分化严峻加重，专门是北上广深和部份中心城市，包括同一城市的不同区域。比如重庆市，区县不说，确实是主城区域，南坪、大渡口的房价涨幅就远远不如照母山、大竹林、江北嘴，这关于咱们下一步拿地、哪些楼盘该建哪些楼盘该缓具有专门好的指导意义。二、不同品质细分市场两极分化即产品的分化加重。同一区域不同楼盘的销售有好有坏的现象时有发生，这是因为产品的定位不同。那些产品定位不准确，在细分市场里没有找到适合自身特点的产品，就不能
适应市场，此类产品触目皆是。3、房地产行业利润下滑。依照上市房企的数据，整个上市房企的平均利润，2020年是x%、2021年是x%、2021年是%、2021年是x%、2021年是x%、2016年估量是x%左右。在这些开发企业平均利润基础上再加3到5个点可能确实是每一个项目的平均毛利润，202一、2016年的平均毛利润x%到x%左右，而咱们的项目都没有达到那个标准。这次务虚会以本钱管控为主题，是因为若是咱们再不做好本钱管控，将面临被市场淘汰的危险！大伙儿都明白，2021年建工地产的团购房全数终止，2016年全面面向市场。2021年是x个亿（团购5+外销4）；2016年是x亿，营收不是最高但含金量最高（全数是外销）。因为2021年团购5个亿利润大体为零，外销x个亿大部份是去库存；2016年的外销大部份都是新开的楼盘，项目利润达到x%左右，在建工地产的历史上是个新高。集团领导在询问时我也给他们作了如此分析。因此，2016年咱们付出的尽力是取得了回报的。
二、借今天的务虚会谈四个方面的问题。
第一、关于公司的转型升级问题。
一、转型 公司的产品结构由团购转向外销，简单两个字的改变里面所涵盖的问题，对建工地产的整个开发链条是性的。团购事实上和施工很接近，是施工的“核”房地产的“皮”。比如承接了一个业务，由咱们组织施工，修好后交给甲方，那个内“核”是一样的；“皮”是指由咱们去办一些产权证，再附着上一些房地产行业的标准、规那么。因此，咱们在整个开发链条的治理上（获取土地、设计、本钱管控等等）都是施工单位的思管模式，包括咱们在资源配置上、部门设置上也是如此。因此，咱们必然要坚决不移地进行面向市场的转型！
由团购变成外销后，从拿地开始，咱们的甲方确实是千万万万个客户，而不是一个团
购单位，最终市场认不认可咱们的产品是客户说了算，因此第一个需要转变的是咱们要研究客户，了解客户关注点，咱们确实是客户的代言人，不然，将会被市场淘汰。毫不夸张地讲，销售不出去的屋子，实现不了它的价值确实是废品、是垃圾。三四线城市有许多修好的屋子因为销售不出去到最后被销毁还得花钱去除渣的情形也时有发生。弄好本钱管控是因为比如客户只认帐五千元每平米，而咱们生产出来的产品要六千，怎么销售？因此必需转型。咱们从2021年开始的转型已经晚了可是还很缓慢。事实上从项目拓展、财务、乃至党政工团都没有完成转型工作。因此2017年公司必需继续深化转型。
二、升级 2017年最重要的是本钱意识和营销意识的升级。
强调一个概念，营销理念不同于营销公司，以营销为导向为龙头不是以营销公司为导向为龙头，营销公司只是反映营销理念完成营销进程中的一个销售结尾。营销在产品打造的前端就已经开始，投资、拓展、策划、设计、施工治理、产品打造、财务税收、结尾销售都是营销。任何一个经济组织或公司若是没有营销理念、营销意识就不是真正市场化的经济组织或公司。因此，2017年咱们在方方面面都要有本钱意识、营销意识的升级，那个工作任重道远。
第二、关于本钱管控的问题。
强调观念由本钱操纵向本钱策划的转变。本钱管控前移是开发商的思维。开发项目的本钱和营销x%在项目施工前的土地获取论证时期；勘探、策划时期；方案定位、设计优化时期这三个时期就已经形成，施工的进程治理仅占x%，因此咱们的本钱管控观念必需前移。2017年对开发项目要进行全进程的本钱管控。
一、拿地时期的策划定位（另一个是计划时期的策划定位）必然要标准化。
要分析咱们公司自身的制造能力和优势（强项），再在市场上去寻觅适合咱们的土地项目，不能盲目地去寻觅项目，把地拿来后才来考虑做什么。这二者的关系必需理清楚，只有如此才能理清思路进行标准化建设。比如，咱们在做商业地产方面、在做别墅等方面没有资源没有体会，这些项目的土地能去拿吗？因此，必然要分析清楚咱们自身的能力和优势，再结合财务资金能力和人力资源的匹配来确信咱们应该在市场上寻觅什么样的项目土地，拓展项目的目标用地标准是什么？确信了那个标准后，咱们还得分析理清本钱、售价、客户同意度这三者之间的关系。这三个关系看似简单其实很复杂，因为里面内容很多，专门是客户同意度，它是个模糊的概念而且是个变量，不同的人同意不同的品质和价钱。当咱们把这三个关系弄懂理清楚以后，开发项目前端的问题就解决了，适合咱们自己的土地拓展标准化就出来了。希望公司相关部门尔后在拓展时不是出一个拓展报告，而是在制定的标准化拓展报告模块上填表，填出来是80分以上，这块土地就能够够拿，80分以下就不能拿，90分以上多付点代价也要拿下。固然，那个表格模块必然要囊括五大数据。
二、项目计划时期的策划定位必然要标准化。
项目计划时期涵盖的内容更丰硕，也很重要，这也是咱们成立开发建设事业部的目的之一，由事业部来主抓那个超级重要时期的工作。那个时期就有一些具体的可操作性的东西了，今天只讲几个重点。
1）在传统制造能力的基础上细化方案。做什么样的业态？户型多大？售价多少？容积率多少？楼间距多少？等等指标，由事业部牵头，各个部门参与配合。在尔后标准化的管控中，各部门必需配合而且提供的数据必然要准确、要负责。
2）开盘流程的设计。那个时期以前在团购房时没有重视，事实上那个时期相当重要，能够节约相当的本钱。因为团购房是先交钱，不用垫资金，因此不重视。由于没有重视，
咱们在依山郡就发生了财务本钱。此刻市场化后，咱们从拿土地开始就发生财务本钱，一直要到开盘预售时资金才开始回笼，因此，咱们要抢那个时刻。市场上那个时刻段最短的是恒大6个月，正常平均时刻是8个月，而咱们此刻是1年以上。1年以上发生的财务本钱比相关部门尽力节约出来的钱要划算得多。开盘流程的设计还包括各类设计输入指标的设定。
3）资金、税收的策划。一个项目何时启动二期？如何启动？应依照一期的资金回款情形而定。比如彭水项目，二期开不开？何时开？上次开会定的是2017年5月份，我的意见是等到5月份看一期的资金回款情形而定。若是资金回款能够支撑二期的启动就能够够开，若是不能够，咱们再来考虑如何降低造价和本钱。缓建并非节约本钱，可能本钱还高一些。再者，公司的两级管控模式要紧确实是公司管投入一期的资金，二级公司管如何利用好这些资金，缩短开盘时刻，管控好施工进程，打造好的产品实现销售并以此撬动后面的项目。若是一期回款连二期的启动都不能支撑，在检查咱们自身问题的同时，也说明那个地址的房地产市场是弱需求，临时还真不具有开的条件。
税收的策划。关于营改增对开发公司的阻碍，如何应付？有无标准化制度、流程？这方面咱们必然要引发足够的重视。目前暂停的润一江项目就提示了咱们，税收对本钱的阻碍是专门大的。因此咱们必然要考虑好本钱管控的方方面面，本钱管控必然要前移、前移再前移。
3、设计环节对本钱管控的阻碍。
1）以标准化为主线，现时期最重要的工作是完善标准化。必需先成立标准化体系的架构，再慢慢完善，以此倒逼该项工作的推动。自己做不出来就去学习标杆企业，要学会站在巨人的肩膀上开展工作。2017年一季度必需把标准化体系的架组成立起来。下一次的设
计输入条件必然若是标准化的输入条件。标准出来后先固化再僵化。创新和标准化建设是矛盾的统一。创新是大脑的问题、标准化是四肢的问题。只有在标准化基础之上的创新才是有序的、可行的。
2）设计要注意客户的关注度，即客户的灵敏性分析（客户的需求情感分析）。客户在哪些方面灵敏咱们就在那里投钱，客户不灵敏的方面咱们就能够够在本钱上进一步优化。客户的灵敏性分析必然要做，尔后每一个项目（包括在建项目的后期项目）都要做，由开发建设事业部牵头各部门参与的项目后评判体系中也要做。另一个是对客户的痛点分析。若是能解决完客户的痛点咱们的产品（屋子）是不愁卖的。固然，全数解决不可能，因为时期在进展，人们的需求在不断更新，但咱们应不断完善，如此做的目的是为了销售。
3）产品设计研发必然要重视标准化技术、标准化工艺和新技术、新工艺对本钱的阻碍。咱们不要在不同的项目利用不同的技术和工艺，这无益于咱们的本钱管控，因此要成立标准化的技术和工艺（被淘汰、掉队的技术工艺除外）。然后不断地了解新技术新工艺，若是有能降低本钱的新技术新工艺，通过衡量以后能够考虑引进。
4、施工时期对本钱的管控。
这是一件任重道远的情形。可是，若是咱们进行了标准化治理，对供给商和承建商实行统一的标准，人家在那个价位能够供给一样的东西能够承建一样的屋子，而你做不了，不管是什么关系都不行。因此，咱们的产品必然要标准化，把产品分为刚需类、改善类，做到设计上、工艺上、材料上的统一。通过对产品标准化的设计和治理以此推动集采平台的建设和供给商库的标准。同时，对合同违约风险的提示是由合同签定部门和执行部门来一起提示，这次依山郡的教训必然要吸取。由审管部负责针对合约风险提示来制定细那么，形成正式的流程、制度。
本钱管控的细那么下来后要尽快出台并进行宣贯、培训。
第三、关于营销工作的问题。
营销工作通过这两年的尽力大体上完成了营销结尾的转型，也确实是说营销工作完成了销售端口的转型。营销分公司这两年在外引进在内培育成效显著，可是远未达到主导产品的打造和定位这一目的。拿地、策划定位、设计制造、销售、物业才是一个闭合的营销进程。
2017年公司营销工作应做好以下几点：
一、继续深化全开发周期和全物业治理周期的营销理念的转变，其中最核心的应该是全员营销，一靠咱们对员工的行为传递，专门是一线员工和问答培训的重点落地，二靠通过鼓励的制度设置来解决。
二、增强营销分公司与公司各体系的沟通机制，按客户关注点来第一时刻送达开发各体系。营销分公司搜集到的第一手资料要通过一个机制迅速转达到公司的相关体系，而不是等出了问题才来解决。那个机制由营销分公司牵头来做。
3、增进客户思维向用户思维的转变。随着社会的进展，客户的体味在提升，客户的需求在提升，因此需要咱们不断地转变。
4、由开发建设事业部负责牵头，确信完善壮大的后评判体系，形成开发全链条的权威性。后评判分体系来做，各个体系都要进行后评判，包括资产营运。只要后评判体系中显现的问题，在下一个项目中从拓展时期就必然不能再显现。
五、加大培训力度，不断灌输公司的本钱管控理念和营销理念。
第四、关于人力资源的问题。
一、适度引进市场人材，专门是物业公司，急需要新鲜的血液、新的观念。
二、公司每一个人要完成由施工单位向业主单位最后向开发商的转变。那个转变不是权利的转变而是观念意识的转变。2017年人力资源部门要重点做好两个打算，核心治理层后备干部培育打算和青年骨干治理层的培育打算。
3、之内部培训、培育为本，外部培训、培育为辅，成立针对人材的三级（培训、培育、培育）体系。公司把制度设计好，把条件设置好，让人材尽快成长起来。
今天开务虚会的目的，是让大伙儿的思想撞出火花，把今天的方式变成思路，把思路变成流程，把流程变成行动，最终把行动变成结果。
谢谢大伙儿！
