新兴铸管集团有限公司

广泛深入地开展“管理效益年”活动

促进集团企业又好又快地发展

刘三省

(二ΟΟ八年一月十八日)

同志们:

刚刚过去的2007年,是集团发展史上极不平凡的一年,一年来,集团层面的业务板块整合基本完成,经济结构的战略性调整迈出了坚实步伐,主营业务收入和利润总额实现了“双突破”，浓墨重彩地在集团发展史上写下了一笔。2008年是集团企业发展任务最为繁重、最为艰巨和最为关键的一年,集团企业将面临众多挑战：一是实施稳健的财政和从紧的货币，将会增加贷款融资和货款回收的难度；二是新《劳动合同法》和职工带薪休假制度的实施以及原材料、水电油运价格的高位运行，加大了企业成本压力；三是出口退税调整和人民币不断升值，加剧了产品出口难度和国内市场的竞争；四是部分企业盈利基础脆弱，对宏观的承受能力较弱。据此,广泛深入地开展“管理效益年”活动,夯实集团企业管理基础，转变经济增长方式，是全面完成2008年预算目标、实现集团企业又好又快发展的关键。基于以上分析，

我对集团公司去年的经济运行情况做一个简要总结,对2008年的工作讲几点意见。

一、对一年来主要工作的回顾

（一）主要经济指标完成情况。

根据集团公司财务统计快报，2007年集团各企业共完成营业收入246亿元，同比增长27.12%；实现利润总额14.10亿元，同比增长49.54%；净资产收益率达到6.33％，同比提高1.15个百分点；成本费用占主营业务收入比例为94.77%，同比下降0.37个百分点；流动资产周转次数1.67次，同比加快0.2次。

四大板块、五大公司的经济指标完成情况是:

----股份公司全年完成营业收入142.39亿元，同比增长35.57%；实现利润总额9.75亿元，同比增长24.48%；净资产收益率达到13.05％，同比提高1.01个百分点；成本费用占主营业务收入比重为93.44%，同比升高0.4个百分点；流动资产周转次数1.93次，同比提高0.24次。

----际华轻工全年完成营业收入87.41亿元，同比增长21.71%；实现利润总额2.72亿元，同比增长115.57%；净资产收益率6.56％，同比提高2.96个百分点；成本费用占主营业务收入比重97.85%，同比下降1个百分点；流动资产周转次数1.81次，同比加快0.19次。

----新兴重工全年完成营业收入19.68亿元，同比增长37%；实现利润总额6316.59万元，同比增长56.31%；净资产收益率4.72％，同比提高0.03个百分点；成本费用占主营业务收入比重

96.24%，同比下降0.86个百分点；流动资产周转次数1.69次，同比加快0.35次。

----新兴臵业全年完成主营业务收入2.14亿元，同比增长17.46%；实现利润总额4056.88万元，同比增长42.77%；净资产收益率3.62％，同比提高1.13个百分点；成本费用占主营业务收入比重80.33%，同比下降6.59个百分点；流动资产周转次数0.62次，同比略有降低。

----金特重组后完成营业收入6.28亿元，实现利润总额8819万元，净资产收益率达到16.24％，成本费用占主营业务收入比重91.36%，流动资产周转次数2.33次。

（二）经济运行特点。

1、营业收入快速增长，经济规模不断扩大。2007年集团公司营业收入首次突破200亿元大关，比2006年净增52.46亿元，达到246亿元，增长率为27.12%，跟上了企业21％的平均增长速度。实现主营业务收入同比增长的企业有45家，占86％;集团二三级企业中，实现营业收入超100亿的企业1家，超50亿的企业1家，超10亿的2家，超5亿元的企业上升到4家。

2、经济效益大幅提高，盈利能力不断增强。集团企业通过开拓市场、调整改造和降本压费，盈利能力不断增强，2007年利润总额突破10亿元，同比净增4.67亿元，达到14.10亿元，同比增加49.54%。利润总额同比增长的企业47家，占88.7%；总资产报酬率为6.7 %，同比提高1.45个百分点。

3、各大板块全面盈利，增盈减亏效果明显。2007年集团四大

板块、五大公司全部盈利，盈亏相抵后，净增利润4.67亿元，其中股份公司增盈1.92亿元，际华轻工增盈1.46亿元，就连际华轻工己连续亏损8年的胶布鞋行业通过结构调整和“增盈、限平、停亏”,在2007年也实现了整体盈利;集团三级企业中的亏损户减

少到9户，同比减亏1019万元。

4、运行质量持续向好，国有资产保值增值。随着主营业务收入快速增长，经济效益大幅提高，集团公司资产规模稳定增长，经济运行质量趋好。截至2007年底，集团公司总资产达到251.05亿元，负债总额为122.21亿元，资产负债率为48.76%；净资产99.36亿元(未含少数股东权益29.47亿元)，同比增加10.69亿元，增长12.06％；总资产周转率1.04次，同比加快0.12次；流动资产周转次数1.67次，同比加快0.2次；成本费用利润率6.2％，同比提高0.83个百分点；百元销售收入负担的成本费用94.77元，同比下降0.37元；主营业务成本费用增幅29.53%，低于主营业务收入29.92％的增长幅度。

（三）完成的主要工作。

1、业务整合与资产重组迈出了实质性步伐。一是按照国资委对集团公司主营业务的定位，积极推进集团内部业务板块整合。继2006年7月组建际华轻工集团之后，在2007年6月和9月又相继注册成立了新兴铸管臵业（投资）有限公司和新兴重工有限公司。四大板块管理构架的确立，提高了产业集中度和社会影响力。际华轻工集团的组建被评为全国纺织系统10大新闻;6亿元的技改与引进又引起了专业评价机构的关注,被评为全国高

新技术企业;2007年又荣获“中国制造500强企业”称号，排位第279位。2007年，际华轻工集团实现利润在1000万元以上的企业达到14户,同比增加7户,占轻工企业总数的35.8%,并新增2户利润超3000万和3户利润超2000万的企业;63%的企业(24户)主营业务收入创历史最好水平,58%的企业(22户)利润总额创历史最好水平,两项指标双双创历史新高的企业18户,占43.4%。二是完成了对金特和钢有限公司的重组，于去年4月正式组建了金特钢铁股份有限公司，并投资3.62亿元对现有设备进行了脱胎换骨式的改造，初步形成了70万吨钢材的生产能力；二期改造将依托新兴铸管多项核心技术和高精产品优势，把金特钢铁建成现代化、外向型的钢铁生产基地。三是完成了对四川川建管道有限公司的增资重组，增资后的川建管道公司将形成15万吨铸管和1.5万吨管件的生产能力，实现了集团铸管业务在大西南市场的战略布局。至此，股份公司的铸管及管件生产能力达到135万吨，提升了股份公司在全球的竞争实力。四是为加快实施“走出去”战略，新兴重工与印度企业合资组建了新印度钢铁公司，并于去年11月份获得国家商务部的批准，一期工程将形成200万吨的球团生产规模。五是新兴臵业与邯郸创鑫房地产公司联手兼并了邯郸昌泰房地产公司，成立了新兴铸管臵业(邯郸)发展有限公司，准备合作开发邯郸国际商贸物流城、邯郸马头生态工业城和邯郸鸭池住宅项目，并完成了战略合作协议的签订。六是在全面考察的基础上，集团公司对宏泰矿业、股份公司对国内2家铸管企业、际华轻工对昌吉棉纺的重组收购工作正在积极协调洽

谈当中。

2、科技创新与技术改造力度进一步加大。股份公司坚持科技创新是“企业生命之源”的发展理念，对离心铸造大口径钢管、双金属无缝钢管、高合金钢管等高附加值产品进行了大量基础性试验，已经浇铸出多种管坯，取得了阶段性成果；DN200-300球磨铸铁管内覆PE膜已研发成功，具备了批量生产条件；DN400-700规格覆膜管正在研发；实现了管模对接工艺技术新突破，填补了行业空白；自主研发的国内最大的管道水压压力试验机成功安装，并投入使用；特喷环氧粉末球铁管件开发成功，并通过了BS6920认证；其他内外特殊涂敷铸管、薄壁铸管以及品种钢、优特钢和制造用钢等产品也在积极研发，为企业的长远发展积蓄了能量，2007年度股份公司荣获全国唯一“连续十年创新纪录奖”的称号。际华轻工着力抓好企业研发机构和研发队伍的建设，目前已有32户企业成立了研发机构，20户企业对原有研发机构进行了充实调整，有5户企业拥有了省级技术中心或重点实验室。多数企业建立了研发长效投入,研发投入比例由过去不足0.3%提高到了1%左右。2007年全集团开发成功和正在研制试验的新产品累计达到209,有552项新产品已经投产,新产品销售收入占到了16.5亿元,有43项新产品获得了技术和发明专利,25项获得了授权专利,有45项新产品准备在2008年申请专利。其中际华3542纺织有限公司一年内获得专利20项，继莫代尔、OUTLAST空调纤维后又成功开发出棉/澳毛新产品，填补了棉毛混纺的空白，荣获中国纺织工业协会颁布的科学技术进步优秀奖。新兴重

工积极推进产品研发向产业价值链中高端发展，完成了第一台40英尺标准集装箱的试制；成功消化了CNG小气瓶生产制造技术；球团白灰工程配套新产品开发项目——磨机系列化研发已全部完成，润磨机已开发成功，XQM2539磨煤球磨机研制完成，实现了产品系列化；120万吨球团生产线工艺及装备以及多种燃料混合烧嘴工艺及装备技术开发全部完成；近岸储加油系统，完成样机试制和设计定型；发动机部件与整车改装、推土机等产品也在不断研发创新。新兴臵业不断创新房产租赁服务特色，“中华广场”的知名度、出租率、客流量等综合指标稳居广州市前三名。

集团企业大力推进技术改造，以“装备换市场”取得明显成效。2007年集团企业固定资产投资16.2亿元，使集团企业的技术装备水平明显提高。股份公司投资8.78亿元，用于炼铁高炉扩容、电厂二期扩建以及第三条排水管生产线等12个项目的技术改造，不仅满足了产品档次升级，同时也降低了能源消耗。芜湖新兴投资7700多万元建成的铸管热模法离心机大管线项目，使铸管生产能力达到50万吨，形成了DN80mm到DN2000mm系列产品，提升了球铁管的整体竞争实力。际华轻工围绕产品结构调整和产业链延伸实施技术改造，3502等服装企业2007年再投资1亿多元，添臵了预缩机、自动纳驳头机、长缝机、电脑带刀平缝机、融袖机、程控熨烫装臵及自动裁床系统等关键设备，满足了新式军服和中高档职业装的工艺要求;3514、3515等制鞋公司再投资近6000多万元,又从德国引进德斯玛双密度全智能生产线1台,意大利满意双密度全智能生产线2台、个性化量脚设备一套及一批关键性设

备;3537、3544制鞋公司率先在胶布鞋企业推进样板工房建设,首次将皮鞋生产线及蹦尖机、蹦跟机等一批关键设备引入模压胶鞋的生产;3537公司还投资近1000万元新建2条天然橡胶加工生产线，租赁1条生产线,加上原有产能,初步形成了近2万吨的加工能力;针纺织印染企业2007年又投资1.25亿元扩大高支高密产品的纺织能力和宽幅染整生产能力，扩大了中高端产品的市场份额。新兴重机重点抓了车架总成加工、终减速加工等设备的技术改造,提高了产能和质量。

3、结构调整与市场拓展取得明显成效。一是坚持不懈地抓好产品结构调整。股份公司立足于品种配套化、规格系列化和品质功能化的发展目标，加速各种涂层球铁管、排水管、钢塑复合管的发展，提升产品的科技含量和附加值;积极开发双金属无缝钢管、高合金钢管等高附加值产品填补国内空缺，初步形成球铁管、复合管、双金属无缝钢管、高合金钢管等多品种、系列化的产品格局，提高了产品的盈利空间。际华轻工继续坚持“增盈、限平、停亏”的产品结构调整方向，努力增加高附加值、高科技含量的盈利产品生产,档次偏低的微利产品生产,坚决停止和强行退出档次低、不赚钱的亏损产品生产,使企业的盈利状况得到明显改善。在此基础上,积极引入“科技”、“功能”概念，在产品功能、特性、用料、款式、包装等方面做文章，使产品的科技含量、附加值和盈利水平有了明显提升, 一批如无纺滤材、电磁屏蔽帐篷、缎档提花毛巾、莫代尔、0UTLAST空调维棉和棉/澳毛纱线、AVS40

新型麻醉机、自行式炊事车、石油勘探用炊事车、中高档军警服装、毛皮产品及功能性野战鞋靴等高科技含量、高附加值的产品的投产呈现良好的盈利和发展空间。新兴重工立足重型机械、工程机械和海外钢铁资源市场，加快产品结构调整步伐，已经形成了压力容器、天然气储运设备、球团与白灰工程、新能源装备技术等四大支柱产品以及推土机、野战加油车和民用高空带电作业车等附加值高的拳头产品，赢得了市场主动权。新兴臵业从市场需求入手，不断优化经营结构，大幅提高了物业产出效率。“中华广场”通过调整家具城和美食城布局结构，引导著名品牌企业入驻经营，在物业面积没有增加的情况下，营业收入同比增长了15％；“北京财富中心”以国际知名公司为主要客源，由委托租赁调整为自行招租，目前写字楼出租率达到100％，商铺和停车场使用率超过90％。

二是市场拓展取得明显成效。股份公司大力拓展市场营销渠道，多层次地开发目标市场，全年生产销售钢材224万吨，同比增长34％；球铁管101万吨，同比增长24.8％；钢格板5.9万吨，同比增长29.5％。海外市场拓展也取得明显成效,球铁管在继续保持国内市场40％份额的基础上，使用铸管较为密集的中东地区市场占有率已超过50％，东南亚、印度、俄罗斯及欧洲的市场份额也在逐步扩大，全年出口创汇1.91亿美元，同比增长77％。际华轻工一方面紧紧抓住换装机遇,从集团到企业普遍加大了与的协调力度，2007年通过市场方式从承接了

52.38亿元的军品任务,其中去年底由际华轻工集团出面协调的一笔订单高达14.8亿元,是轻工企业移交以来从承接的最大一笔订单,其中有近24亿的军品任务要转到2008年来生产结算。同时着力拓展民品和外贸市场，服装企业积极参加铁路、工商、税务服招标,共承揽6个亿的订单; 仅3502职业装公司就承揽铁路、工商、税务服3个亿,外贸服装1个亿,其中有1/3的外贸产品是附加值较高的毛料服装。鞋类和装具类产品的民品外贸销售也迅速扩大, 2007年累计增加民品外贸收入9亿多元,其中3515制鞋公司建立了7个省级代理点，专卖店开到了200多个,当年实现民品收入9390万元;3537制鞋公司大力推进“县县建点,村村卖鞋”的营销网络工程,当年新增民品销售收入1.9个亿。据统计,2007年际华轻工总计实现民品和外贸收入52.27亿元,占总收入的61％, 民品和外贸的比重较2006年提高了4个百分点。新兴重工坚持一手抓军品,一手抓民品,3603、3611工厂积极参与近岸储加油系统、 100mm、150mm钢质管线集装集成、航4、航6集装集成系统项目试制，完成了野营淋浴挂车、整体自装卸野战加油站、油罐槽车野战收发油系统等军品任务生产，共计完成军品收入1.95亿元。同时立足专业领域，积极引入战略合作者，加大对煤层气市场装备、风力发电设备、离心铸钢管还原罐、GE罐厢市场的抢占力度,全年实现民品和外贸收入14.75亿元。金特重组后，积极调整营销策略，立足南疆市场，开拓北疆和疆外市场，市场份额明显提升，南、北疆市场占有率分别由2006年的17％和4％扩大到2007年的38％和5.3％,疆外销售同比增长225％。

4、企业改制与内部管理进一步加强。一是国有独资公司董事会试点顺利推进。集团公司在2006年11月迎来5名外部董事后，2007年6月国资委对集团董事会再次进行充实调整，使外部董事达到6位，首次超过了内部董事比例。外部董事到位后,他们凭借自身丰富的理论和实践经验,多次深入到集团二、三级企业进行考察调研，为集团公司的发展把关定向,在发展方向、经营管理、资本运作、市场开拓、品牌建设等方面提出了许多具有方向性和建设性的意见，使国有独资公司董事会试点的优势、作用日趋彰显。二是集团四大板块、五大公司的法人治理结构初步建立, 以董事会、监事会、经理层为载体的分权、制衡机制初步形成,其中际华轻工集团的外部董事已超过半数,新兴重工、新兴臵业的外部董事超过了三分之一。三是集团公司三级企业改制顺利推进，截止今年1月9日，际华轻工集团的38家企业中除3家情况特殊的企业尚未改制外,其它企业分4批全部完成了改制挂牌,为际华轻工整体上市铺平了道路。新兴重工和新兴臵业所属企业改制前的准备工作也在稳步展开。

与此同时,企业内部管理得到了加强。一是抓好降本压费。面对原材料、能动成本持续上涨和各项费用不断增加的不利局面，集团企业积极采取降本压费措施，使成本费用得到了有效控制, 2007年的成本费用增长率为29.53%，低于主营业务29.92％和利润49.54%的增长幅度。二是建立战略合作。股份公司为应对铁矿石和焦煤供应日趋紧张、价格持续走高的不利形势，在巩固原有供应商队伍的同时，积极拓展海内外供应渠道，先后与巴西CVRD

公司签订了年供90万吨优质铁矿石的长期合作协议，与峰峰矿务集团签订了年供精煤100多万吨的战略合作协议，与西金矿冶有限公司签订了年供硅铁1.5万吨左右的战略合作协议，与中钢、宝钢、金牛能源、川投峨眉等企业也搭建了合作平台，为公期稳定发展提供了保证。三是开展对标挖潜。股份公司通过坚持不懈的对标挖潜,在全国冶金行业100项可比指标排序中，有66项进入前10名，41项进入前5名，33项进入前3名，15项指标位列第1名。芜湖新兴通过对标挖潜,2#高炉利用系数突破5.0，创全国同类型高炉利用系数新高，炼铁日产突破4100吨大关，焦化10项可比指标中有9项进入前5名；烧结矿工序能耗、综合合格率等6项指标进入全国同行业前茅。际华轻工主动对标同行业先进指标,在成本控制、盈利模式和优质品率、毛利率、材料利用率、单工日产量和制造成本方面取得了明显进步, 产品综合毛利率提高0.44个百分点，营业收入利润率提高1.37个百分点，成本费用占主营业务收入的比重下降1个百分点。金特重组后，主动与股份公司对标挖潜，主要经济技术指标明显提升，生铁合格率提高了1.38%，炼钢合格率提高了0.31％，铁水消耗每吨降低了47.34千克，轧钢作业率提高了11.23%，台时产量由去年的21吨提高到36吨。四是实施分类指导。际华轻工除分行业抓好对三级企业的检查指导外,从去年春节后开始,先后召开了胶布鞋企业产品结构调整研讨会、亏损企业扭亏增盈座谈会、微利企业加强管理提高效益座谈会和优势企业发展论坛4个专题会议,研究解决不同类型企业在不同时期所面临的突出问题,对加强管理、提升

效益起到了较好的指导作用。五是抓好节能减排。集团公司认真贯彻落实党、、国资委节能减排的战略部署，及时制定了《关于加强节能减排工作的实施意见》和《节能减排考核奖惩办法》，明确了“十一五”节能减排的任期责任目标，并将各项指标分解落实到四大板块、五大公司，有3户企业被列为节能减排重点监测单位，14户企业列为关注单位，36户企业列为一般单位,并召开了节能减排视频会议进行传达部署。到去年底,节能减排初见成效,据统计:2007年集团公司万元产值综合能耗为1.31吨标煤，同比下降24%；万元增加值综合能耗5.81吨标煤，同比下降36.8%；吨钢综合能耗659.56千克标煤，同比下降24.04千克标煤；节能80.5万吨；二氧化硫减排2737.4吨，同比下降12.9%；COD减排2144.83吨，同比下降46.1%。股份公司、芜湖新兴、3542、依翎公司和实业公司等一批企业节能减排效果尤为明显。

5、完成了首批07新式军服换装任务。2007年是军品任务面向市场招标采购的第一年，也是际华轻工迎接军品市场挑战的起步年，从际华轻工到所属企业普遍增强了抢占军品市场的意识，加大了与的沟通协调力度，最终争到了首批换装任务中70%的市场份额。为完成首批07新式军服换装任务，集团上下精心组织，周密安排，克服了种种出乎意料的困难，最终取得了“会战”胜利。一是搞好战前动员。于年初在北京召开了军品生产誓师动员大会，刘明忠董事长亲临会议进行战前动员，明确叫响“07换装任务完成的好坏,直接关系到集团和企业在军品市场上核心供应商的地位，直接关系到际华轻工的生存

发展”的口号，要求承担军品生产的企业在这一场硬仗中“只能赢，不能输”“宁可少赚钱,也要保质量”。为完成首批换装任务奠定了坚实的思想基础。二是组织落实到位。际华轻工和各企业相继成立了换装生产领导小组和会战办公室，主要领导亲自挂帅，同时集团公司与各生产企业领导签订了责任书，各企业与各部门、各车间签订了责任书，层层立下军令状，保证了生产责任的落实。三是生产调度有序。尤其是在生产前期由于军方材料供不上出现大面积停工,后期任务极度饱满超过极限、南方民营企业出现质量问题后紧急追加任务的情况下,各企业加强应急调度指挥,严格按照军方 “确保6月底发运、7月中旬发放”的要求,科学测算劳动效率，确定每条生产线稳产、扩产、达产进度，调整生产组织模式，优化工艺流程，平衡生产能力，开动了185条生产线，组织3万多名职工齐上阵,战酷暑，斗疲劳,加班加点连轴转, 100天会战期间放弃一切节假日、双休日休息,每天工作12个小时左右,硬是赶在6月底完成了全部生产任务，确保了军服按期发运，再次展现了“老军需”企业“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的精神风貌和际华轻工整体作战的优势。四是组织技术攻关。为适应新式服装新标准和新工艺的要求，各企业组织力量进行技术攻关，大力开展技术创新，完成小改小革300余项，大大提高了劳动生产效率,保证了任务按期完成。五是执行标准到位。各企业认真学习新标准，掌握新标准，严格按工艺标准组织生产，首检一次通过率达到100％，在总后组织的全军质量统检中，集团企业在受检的15个品种中，有13个品种荣获质量统检第一名。

六是搞好质量巡检。集团公司建立了领导联系点制度，实施划片包干，并抽调有经验的老同志组成质量巡检组和驻厂员，检查指导，监督落实,保证了产品质量和生产进度。七是做好后勤保障。各企业积极创造和谐稳定的生产环境，千方百计地为一线职工排忧解难，在会战中出现了一幕幕“后方保前方,全厂保军品”的动人情景。在集团举办的庆祝建军80周年招待宴会上,总后军需物资油料部原冯亮对轻工企业首批新式军服生产给予了充分肯定：“际华轻工有很好的军品意识，有强烈的讲政治、讲大局、讲责任、讲奉献的意识，有非常丰富的生产管理经验，有非常成熟的生产技术，我们非常愿意与这样的优秀企业合作”。

6、军保企业破产取得突破性进展。在国资委、国家有关部委和地方的大力支持下，经过全体从事破产工作人员的共同努力,到2007年底14家军保破产企业中,已有13家相继完成了法律终结，其中3家破产企业的善后工作移交给当地管理，其它10家破产企业的善后工作正在加紧落实。尤其是3507、3532工厂由于土地拍卖及其出让金返还一度遇到阻力,破产进展缓慢;3508工厂因职工建房方案定不下来迟迟进不了破产程序,据此集团公司加强了对破产工作的调度,坚持每月召开一次破产调度会,分析问题,研究对策;破产办随时保持同各破产企业的联系,掌握情况,提出建议;各片区指导组长期扑在一线,现场指导,攻坚破难;各清算组和破产企业领导密切配合,一方面全力做好与地方的协调工作,一方面协调解决好大量历史遗留问题,使破产和善后工作有了较大进展,3507、3532两家企业双双在去年11月份前完成

了法律终结,就连历史遗留问题最多、破产难度最大的3508工厂也在去年底进入了法律程序。其它已于2006年底前完成法律终结企业的善后工作也取得了明显进展。

总之，一年来的成绩来之不易，凝聚着广大干部职工的不懈努力和辛勤汗水。借此机会,我代表集团公司高管层向长期奋战在生产经营第一线的广大干部职工和破产工作第一线的老领导、老同志和留守人员,表示崇高的敬意和衷心的感谢!

（四）存在的主要问题与不足。

1、观念落后依然制约着部分企业的发展。应该看到,在刘明忠董事长等集团领导的反复倡导下,“思想，加快发展”己在集团形成共识,成为主流思想,带动了集团企业的发展。同时也要看到,一些企业的领导思想仍然不够，观念不大适应市场变化，跟不上集团加快发展的大势。突出表现在：一是对企业发展缺乏超前思维和战略布局，缺乏大思路、大手笔;二是观念封闭，思路不宽，重生产经营、轻资本经营，重自身发展、轻合作共赢，重立足于本地发展、轻跨区域、界发展的现象尤为突出。尤其是在整合社会资源、收购重组企业方面迈不开步子，既不去想，更不敢做；三是因循守旧，固步自封，不思进取，满足现状，小富即安,小进则满，缺乏干大事、成大事的魄力与勇气，跟不上集团企业的发展步伐。四是用人观念陈旧，选人用人重老实，重听话，而轻能力、轻才干，工作打不开局面，企业效益提升缓慢,影响了集团的整体发展。

2、应收账款和存货管理比较薄弱。2007年是集团应收账款和

存货管理问题暴露较为充分的一年。去年5月底,集团企业的应收账款累计额一度高达24.33亿元，比年初升高了43.22％；存货42.37亿元，比年初略有增加。到12月底,应收账款降到19.47亿元,但仍高出上年同期2.5亿元,存货不降反增，除受部分军品跨年结算外，同口径比较存货仍高出年初6亿多元。应收账款和存货资金占用居高不下的主要原因：一是资金风险意识薄弱，对客户信用资质和偿还能力缺乏了解，货款催收不及时，清欠措施没跟上，造成应收账款不断攀升。二是理财思路不清，缺乏定额管理意识，原材料储备、在制品占用和存货定额控制不力。三是产成品发运周期长,结算不及时, 待发运产品、在途产品、待结算产品占用资金过大。四是重年底催收、轻过程管理,导致在应收账款和存货管理上长期存在“两头低、中间高”的现象。五是企业主要领导忽视应收账款和存货管理，没有把应收账款和存货管理真正作为“一把手工程”切实抓紧抓好。

3、技术改造、产品创新的意识不强。突出地表现在：一是部分企业缺乏技改和研发意识,满足于维持设备、产品现状，对设备老化、产品陈旧思想麻木，有钱宁可存在银行、给职工搞福利也不愿搞技改、上研发。二是“以装备换市场”的理念尚未确立，不是积极主动，抢占先机搞技改、抓研发，而是被动跟进，丢掉了大量订单，错失了发展良机。三是企业主要领导对设备、产品发展趋势跟踪分析不够，整天忙于琐碎事务，对技术创新、设备引进不重视、不上心，设备陈旧、研发滞后的现状至今没有改变。

4、管理粗放、思路不清导致部分企业盈利基础薄弱。应该说，

由于管理期间的半军事化管理,集团企业的管理过去有一个好的基础。但是这些年我们的管理滑坡了，落后了。突出表现在不少企业管理过度粗放，算账意识、盈利意识、节约意识较为薄弱。接触客户不是先算账，后接单，而是先接单，后算账，造成大量亏损订单流入生产；原材料采购不是量出为入，而是盲目采购，造成积压;少数企业质量管理薄弱,导致大量的废次品变成存货;相当一部分企业的主要领导从不关心产品毛利率指标，对毛利率极少逐单进行测算，过程性控制抓得不紧，导致盈亏失控。再加上一些企业的主要领导经营管理思路不清,既抓不住当前,又缺乏长远打算,企业发展方向不明确,长期在低效益、低水平徘徊,让人雾里看花,看不到企业的希望和出路在哪里。

5、安全事故与不稳定因素依然存在。去年集团少数企业接连发生了火灾、交通和生产事故,造成一些人员伤亡。表面看是麻痹大意、违章操作造成的，实质上反映出个别单位安全意识薄弱，安全防范不力,岗前培训和安全责任不落实。尤其是随着14户企业破产进入收尾和新3户企业进入破产程序，部分职工心理失衡，整天纠缠历史问题，导致不稳定问题时有发生。2007年集团共接待166批次、1009人次进京上访，处理职工来信160 封，特别在处理一些“老访户”“缠访户”问题上牵扯了领导大量精力。

二、2008年经济运行目标和重点工作

（一）主要经济指标安排。

2007年12月28日，集团公司董事会召开了第23次会议，审

议通过了集团公司2008年经营预算目标,大的盘子是:确保完成营业收入305亿元, 同比增长23.98%，力争完成350亿元，同比增长42.28%；确保实现利润总额19.28亿元，同比增长36.73%；净资产收益率8.％，同比提高2.56%；成本费用占主营业务收入比重93.46%，同比降低1.31%；流动资产周转次数2.05次，同比加快0.38次。

四大板块、五大公司的具体指标是:

——股份公司确保完成营业收入156亿元，力争完成178亿元，确保实现利润总额11.6亿元，净资产收益率15.38％，成本费用占主营业务收入比重92.33%，流动资产周转次数2.52次。

——际华轻工确保完成营业收入90亿元，力争完成100亿元，确保实现利润总额3.3亿元，力争4亿元，净资产收益率7.61％，成本费用占主营业务收入比重96.96%，流动资产周转次数1.79次。

——新兴重工确保完成营业收入30亿元，实现利润总额7981万元，净资产收益率8.41％，成本费用占主营业务收入比重97.35%，流动资产周转次数2.37次。

——新兴臵业确保完成营业收入10.12亿元，实现利润总额5631万元，净资产收益率2.23％，成本费用占主营业务收入比重94.80%，流动资产周转次数2.2次。

——金特确保完成营业收入30亿元，确保实现利润总额

3.02亿元，力争突破4亿元，净资产收益率37.23％，成本费用占主营业务收入比例为90%，流动资产周转次数4.85次。

（二）指导思想和需要落实的重点工作。

为了确保上述经营目标的落实，2008年集团企业生产经营的指导思想是:以党的十七大精神为指针，认真贯彻经济工作会议和企业负责人会议精神，全面落实科学发展观，紧紧围绕提升企业核心竞争力和深入开展“管理效益年”活动，坚持生产经营和资本经营双推进，强化企业和机制转型，强化科技创新和结构调整，强化市场拓展和品牌经营，思想，加快发展，做强做精，提高效益,确保2008年预算目标的落实。按照以上指导思想，2008年集团企业要重点抓好工作:

1、坚持“思想、加快发展”的理念不动摇，确保2008年预算目标的落实。又一次强调这个问题，主要基于以下5点考虑：一是“思想,生产力”是刘明忠董事长近三年来反复倡导的一个理念,实践证明坚持这一观点是集团企业加快发展、提高效益、决胜市场的思想法宝。二是当前国际国内形势对集团企业发展比较有利。尽管2008年全球和国内经济存在大量不确定因素,但根据权威机构预测,2008年全球经济仍将保持4％左右的增长；国内GDP增长将保持在10.7%左右。在国家产业导向下,钢铁行业联合重组、关闭淘汰落后产能的步伐明显加快,但国内市场对钢铁产品的刚性需求，尤其是矿石、焦煤和海运成本持续攀

升和石油加工、电气机械、交通运输设备、房地产和市政建设等行业继续保持较快发展，将使钢材和球磨铸铁管的价格继续在高位运行并保持适度震荡。在降低出口关税、人民币不断升值和劳动力成本上升等因素的综合作用下，沿海地区产业结构调整步伐明显加快,轻工机械行业向中西部转移的速度有望进一步加快，有利于集团轻工机械房地产企业的发展。三是集团公司2008年的经营预算指标极具挑战性。与2007年相比营业收入要净增60－100个亿，利润净增5－7个亿,增长速度达到30%以上，分别高于前三年平均增长率11个百分点和25个百分点。这样一个增幅是集团企业移交以来所没有过的，压力巨大，挑战性极强，如果思想跟不上，工作不落实，今年的目标就要落空。四是企业重组整合的步伐加快。如果发展步子过慢，集团提出的“站稳国家队、跻身央企50强和力争进入世界500强”的战略目标就难以实现。按照去年11月国资委对央企主要经济指标的统计排名，集团公司营业收入排在70位，利润排在59 位。随着央企重组，如果集团的发展跟不上，这一位次还将继续后移，形势极不乐观。五是观念陈旧制约着部分企业发展。当前，影响企业发展的深层次问题没有得到根本解决，部分企业领导的思想观念没有完全放开，制约了企业发展的速度和质量。据此我强调3点：

(1)要强化“五个”观念。一是要强化“发展是硬道理”的观念。党校的一位教授讲得好:“发展是硬道理,不发展没道理,

发展太慢只有听别人给你讲道理”。应该承认，这些年由于思想观念的束缚，我们集团的发展有些慢了，失去了不少发展机会。我们必须思想，迎头赶上，无论如何不能把自己再定位在“听别人给你讲道理上”。二是要强化“发展需要速度”的观念。骑过自行车和开过小车的人都知道，骑自行车在只有保持一定的速度才最平稳，慢了就会晃，停下就会倒。开小车，时速保持在90-120公里最省油，速度越慢耗油越多。同样道理，企业只有保持较快的发展速度运行才最平稳、最安全、最和谐，也最有利于降低运行成本、提高效益。三是要强化“思路决定出路”的观念。搞企业，用什么的思想支配行动，效果绝对是大相径庭、截然不同，传统观念支配下的企业行为，只能带出传统型的企业，而只有强化现代理念，才能造就成现代化的企业。同样道理，大思路决定大发展，小思路决定小发展，没有思路就谈不上发展，有多大的思路、多大的目标，就会寻求多大的舞台、想多大的办法，否则，发展就没有出路，好企业也会被“带黄”。四是要强化“快鱼吃慢鱼”的观念。当前，市场瞬息万变，经济发展迅猛，竞争日趋激烈，市场的运行规则已不再是“大鱼吃小鱼”，也不是“活鱼吃死鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，今后市场要淘汰的不仅是亏损企业、小企业，有规模、发展慢也会被淘汰。可见，刘明忠董事长反复强调的“不进则退、小进则退、中进也是退”的观点意味深长。五是要强化“人才是企业竞争力第一要素”的观念。21世纪是知

识经济时代，谁拥有一流人才、一流技术，谁就会在竞争中取胜。我们的企业必须彻底选人用人“重老实、重听话而轻知识、轻能力”的陈腐观念，大胆选拔知识型、专家型、能吃苦的经营人才进入企业各级班子，全力打造企业核心竞争力。(2)要积极推进资本经营。生产经营和资本经营是推动企业发展的两个“加速器”,作为制造型企业,必须立足自我,滚动发展,但它并不排斥以重组收购、兼并整合、合资合作和跨区经营为内容的资本经营。而且大量“帝国型”企业的发展经验表明，搞生产经营只能实现算术级增长，而推进资本经营却能创造几何级增长的奇迹。当今世界500强和多数中国500强企业无一例外都是通过资本经营快速发展起来的。可见，资本运营是推进集团公司加快发展的必然选择，是实现资本有效配臵和提高资本运行效率的有效方式，集团企业中的优势企业，必须思想，积极开拓，在全力抓好自身发展的同时，要在资本经营方面进行积极探索，逐步走开资本经营的新路子。对于目前已经看准的目标项目要全力推进，集团公司本级要集中力量抓好重组宏泰矿业、豫新铜业2个项目，力争在春节前后完成重组。同时,要在阿勒泰、巴州、克州3个地区抓紧做好铁、铜、煤和其它稀有金属勘探开采的选点论证工作，在此基础上组建资源公司，使其成为加快集团“十一五”发展的战略资源基地和经济增长点。股份公司要加快做好对国内2个重组项目的论证，整合国内铸管市场，实现控股并购，

完成对东北、中南市场的战略性布局。际华轻工要加强与昌吉市的协调沟通，利用昌棉破产实现零资产划转，通过填平补齐在棉区形成12万锭的纺织能力。同时要抓紧与天津棉业公司洽谈，进一步论证棉花移库销售方案，组建合资企业，增强对棉花资源市场的控制，为做强做大纺织产业链创造条件。资本经营不同于生产经营，上上下下都缺乏经验,重组整合中势必存在一定风险，因此要严格防范风险,做到“三个不能”:在情况未完全摸清前不能冲动，在没有明确的风险应对办法前不能盲动，在没有履行尽职调查和审批决策前不能签约，防止出现重大失误。

（3）要全力以赴抓好预算目标落实。面对2008年极具挑战的预算目标，四大板块、五大公司必须拿出“亮剑”精神，使出浑身解数全力抓好指标的分解落实，形成一级保一级、旬保月、月保季、季保年的预算保证体系。营业收入是预算管理的中枢环节，产品毛利率和成本费用预算是确保盈利水平的重点，而现金流是企业经营活动正常运行的保证。各企业一定要抓住重点指标，层层分解落实，不讲客观，强化约束，确保年度预算目标的落实。要加强预算调度平衡,以完成年度预算目标为出发点，抓典型，树先进，营造齐心协力、众志成诚、完成目标的氛围。要加强预算执行过程的监督控制，特别是要加强对市场、订单、收入、利润、成本、费用、资金等预算指标的监控，通过月度、季度检查分析，及早发现问题，同时将预算执行情况与严格考核结合起来，提高

预算的执行力。

2、下大力抓好市场开发，全力打造“市场能力大于生产能力”的营销格局。2008年305亿-350亿的预算目标能否实现，关键在两条:一是市场，二是扩能，但最为关键的还是市场，只有形成“市场能力大于生产能力”的格局，与预算收入相匹配的产能才能发挥到极致，所有产品才能全部销售出去，也才有挑选订单、提升盈利的余地。尤其是今年新增的预算收入从哪里来？现有的市场能否进一步扩张，有没有这个容量？有多大的伸缩空间？新的目标市场又在哪里?能不能进入？依靠什么进入？等等问题,是每一位企业领导必须要思考和应对的问题。据此,集团各企业在市场拓展方面要着力抓好3件事：

(1)做好市场谋划，健全营销网络。随着全球经济结构的战略性调整和经济一体化进程的加快，欧美等发达国家的劳动密集型产业逐步向发展中国家转移，为集团企业提供了广阔的市场发展空间。国内产业结构调整以及传统产业向中西部转移，为我们提高市场占有份额提供了机遇。面向“两个市场”的快速变化，谋划好市场布局、进一步拓展营销网络是集团企业今年内必须抓好的首要任务。股份公司要发挥“新兴”品牌资源优势，利用好“两个市场”、“两种资源”，在巩固和扩大国内水司市场主体地位的同时，积极开拓基层水司市场和建筑工地现款零售市场；进一步拓展和开发越南、印度、中东、欧洲、澳洲、南美洲和非洲南部市

场，完成全年球铁管出口40万吨的目标。际华轻工年内要重点谋划和抓好两件事:一是要继续紧紧抓住军品市场不放松，利用三年换装的机遇，多协调，多沟通，多联络，多汇报，加深友谊，增进理解，以优质的产品、周到的服务、超前的研制和全新的装备，争取更大的军品市场空间，叫响“际华”品牌，军品市场要力争比2007年做得更好，进一步巩固和提升际华轻工在军品市场的核心供应商地位。二是要及早谋划好在民品外贸市场的战略布局，推进市场开发与民品外贸产品全面接轨。要通过品牌延伸和网络延伸，建立起完善的批发与专卖、直销与代销相结合的营销网络，积极创造条件向所有行业服、功能鞋和农村、外贸市场渗透、挺进。要通过优化订单承揽流程，巩固现有合作基础，不断拓宽职业装、职业鞋和外贸品、纺织品的市场空间。尤其是服装企业一定要未雨绸缪，及早盘算2009年三年换装任务完成后民品和外贸产品接续、补缺问题，这件事一定要早想、早动，争取主动，为保持轻工企业的快速发展赢得机遇。春节后，际华轻工要专门安排时间听取一次服装、革鞋企业民品与外贸市场开拓准备情况的汇报，请相关企业做好准备。新兴重工要积极落实“新能源、新环保”的战略定位，以新印度钢铁公司为起点，以国内市场和军品市场为两翼,逐步形成以国外为主、国内为辅的外向型企业。新兴臵业要抓紧落实几个已报批项目,力争一季度全部开工。同时要抓好现有物业、宾馆的出租结构调整,提高出租率和附

加值。金特要继续坚持“立足、面向中亚、拓展内陆”的营销策略，千方百计地提高市场的占有率，走开外贸路子，撕开内陆口子，提高和扩大市场份额。特别是在布局国际市场、参与国际竞争方面，集团各企业要主动利用好5个渠道：一是主动参加国外各类展销会,将优势产品展示给来自世界各地的潜在买家。二是要通过电子商务平台，在专业商务网站发布供求信息。三是通过竞争对手或经销商获得海外潜在买家名单,主动通过E-mail、传真、电话等方式直接与对方取得联系。四是要建立海外桥头堡，掌握第一手市场信息，直接获取市场订单。五是要通过与国际经销商建立战略联盟或合资组建海外营销公司，将产品直接销往海外。

(2)坚持“以装备换市场”的方向不动摇，大力推进企业技术改造。要积极适应国际国内经济结构战略性调整的需要，通过引进和更新改造技术装备，增强获取市场订单的能力。当前，无论是做民品还是做外贸，不是没有市场，而是市场订单很多，只是由于我们的装备水平低，无法满足中高档产品的工艺标准和质量要求，把大量眼看就要到手的订单丢掉了，实在令人扼腕痛惜。集团企业必须坚持不懈、矢志不渝地加大技术改造力度，宁可勒紧裤腰带,有点钱也一定要投在技改上，投在设备的改造与引进上，下大力提高企业的技术装备的自动化、信息化和精密化水平，大力实施具有前瞻性、高新性、实效性、可操作性的技改工程，

以此占据市场制高点，提升集团企业在市场竞争中的优势地位。股份公司今年要在抓好几个上年后续重点工程完工的同时，重点抓好70万吨制品钢盘卷生产线项目、离心浇铸复合管项目和年产20万吨活性白灰回转窑生产线项目的建设。际华轻工企业要围绕产业链延伸和产品差异化，年内重点抓好2项工作:一是要全力抓好际华上市后16个重点募投项目的论证、报批，力争在春节前后全部通过行批、环批，拿到批文。二是要重点抓好细纱扩建和喷汽织机改造项目；1.8米、3.4米宽幅印染线的搬迁上马和仿毛产品印染新建项目；床上制品、服装用高档衬布、全自动和半自动服装吊挂流水线的全面推开项目以及关键设备的填平补齐项目；天然橡胶扩能、环保滤材、屏敝帐蓬扩建项目；特种装备用的方仓项目及胶布鞋生产线改造、样板工房建设等一批大项目。新兴重工要以发展高端产品为目标，抓好压力容器、天然气储运设备，球团和白灰工程，新能源装备等四大核心产品的技术改造，巩固和扩大自制6.8M立车、车架总成加工设备、终减速加工设备等技术改造的成果。金特要继续抓好70万吨钢材主体工程的调试、完善和配套工程的建设,为进一步扩能改造做好谁备。

(3)加强营销队伍建设，打造一流营销团队。近几年来,集团企业普遍加强了营销队伍建设，队伍数量明显增加，专业结构逐步改善，队伍素质有所提高。但与现有的生产规模比，与加快发展的要求比，销售队伍依然偏小，人员素质依然偏低，营销力量

仍显薄弱，与集团“十一五”规划乃至长远发展目标仍存在较大差距,进一步加强企业营销队伍建设迫在眉睫。一是要强化现有营销人员的素质培养，通过送出去深造培养、请专家到企业讲课或组织本企业销售状元传授经验等方式，更新营销理念，拓宽营销视野,丰富营销经验,提高营销人员的理论水平、创新思维和实战技巧。二是通过企业内部公开竞聘，优化营销队伍结构，把有能力、素质好、能吃苦、头脑灵活又愿意从事营销工作的人员充实到营销团队，积累实战经验，增强应对客户、抢抓市场的能力。三是要从社会上、高校毕业生中引进企业急需的高学历、高素质的营销人才，特别是对手里有订单、有客户、有经验，又愿意到企业服务的外部营销人员，要通过高薪聘请，为我所用，力争年内每家企业新增销售人员20%-30%。四是要进一步完善激励约束机制，实行“底薪保生活,收入凭贡献”、高承揽高提成、低承揽低提成、拿不到订单没提成和高利率高提成、低利率低提成、没有利润要倒扣的分配模式，放开手脚，鼓励营销人员的收入超过本企业的董事长、总经理,成为企业的高收入人群,以此调动市场营销人员的积极性、创造性。

3、提升自主创新水平，坚定不移地推进产品结构调整。企业核心竞争力的实质是企业的自主创新能力，一个企业的自主创新能力越强,核心竞争力就越强。而自主创新能力的基础是研发，研发上不去，自主创新就是一句空话。当前，集团企业的研发水平

偏低，自主创新能力较弱，制约并难以支撑企业持续快速发展的局面。从今年开始，集团各企业要把全面提升研发水平和技术创新能力作为推进产品结构调整、培育核心竞争力的头等大事抓紧抓好。主要抓好4件事:

(1)要强化自主创新意识。集团首届科技大会后，多数企业搭建起了研发平台，充实了研发人员，加大了研发投入,但研发成果却寥寥无几，适应市场需要的高科技含量、高附加值的新产品群还没有形成，究其原因，主要在于从企业领导到研发骨干的自主创新意识还没有真正树立起来。在完全市场化的竞争领域，一个企业如果没有源源不断的新产品推向市场，常年以老面孔打天下，这个企业就没有出路,就必死无疑。一个企业只有不断开发出畅销对路、有自主知识产权、有高科技含量和高附加值的产品，才能经得起市场的考验，才能获得发展的机会。股份公司、新兴重机和3502、3515、3542公司这几年之所以在铸管、高压气瓶、功能鞋靴、职业装和高支高密家纺制品领域稳坐头把交椅，关键在于持续不断地创新，持续不断地挑战前沿技术，持续不断的推出满足市场需求的高附加值产品，赢得了市场先机。因此,强化自主创新意识，根本出路在于以我为主，主动思考，主动定位，主动开发，主动积累，而绝不是消极等待，被动适应，四平八稳地抓研发。

(2)要以科技创新引领产品研发上台阶。首先要有一个好的科

技创新战略，围绕企业战略定位和主营范围，聚焦核心业务，在过细做好市场需求和行业发展方向调研的基础上，制定符合企业实际的科技创新战略，准确定位，明确目标。二是要有一个好的科技创新计划，通过新产品研发积累自主创新实力，通过开发专利技术提升企业技术创新能力。研发创新要抓好4件事：要按照市场需求和产品结构调整方向制定研发计划，明确研发的课题，新产品定位要与企业市场定位相一致，符合市场预期，符合客户需求；要实行研发创新项目负责制，选好项目带头人，明确进度，落实责任,确保效果；要加快研发成果转化，尽快将新产品投向目标市场，牢牢掌握市场主动权，提高新产品在营业收入中的比重;要搭建研发创新平台，发挥技术资源配臵作用，形成新的产品系列。三是要搞好研发创新合作,一方面主动借用社会力量进行合作研发,一方面及早介入重点目标客户的新产品研发,提供技术支持,攻克技术难题,提高目标市场占有率。

(3)瞄准中高端产品不断创新。技术创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三种模式，显然在现有基础上搞原始创新还不是我们的强项，集团企业要以集成创新和引进消化吸收再创新为重点,强力开发和进军中高端市场。一是要采取技术跟进策略，瞄准行业先进技术、先进工艺和市场畅销的高附加值产品实施开发，缩小技术差距，以最短的时间赶上行业先进水平，提高产品科技含量。二是对企业现有技术进行分解整合，按照一般

技术、通用技术、专有技术、关键技术进行梳理归类，整合相关技术资源进行集成创新，提高自主研发和自主创新能力。三是要以已引进国际一流的先进设备为依托，加大引进消化吸收和再创新的力度，瞄准中高端市场，坚定不移地依靠高精尖设备带动产品档次提升，用2－3年的时间，使集团企业初步形成一批市场成长性好的高附加值产品群。

(4)以自主创新带动产品结构调整。提高自主研发和自主创新水平的最终目的,是要推进集团企业产品结构的战略性调整，提高核心竞争能力。一是要用高新技术改造传统产业，应用功能性材料和先进技术改造现有产品，通过赋予产品新外观、新品质、新功能和新包装，延长产品生产销售周期，提升市场占有份额。二是要围绕主导产品发展方向，创新产品的价值功能，开发全新的品种，满足市场需求。要加强与科研院所的合作，积极应用新技术新成果，推进产品档次升级。今年集团每一家企业要与3－5家科研院所建立起合作伙伴关系，用全新的科研创新理念冲击传统的思维惯性，以新技术、新工艺和新材料提升产品的技术含量，全面推进产品结构调整和升级换代。生产军品的企业要密切跟踪的新产品开发动向，及早介入，共同研发，赢得抢占市场的主动权。三是要明确产品结构调整目标，提高产品毛利率。今年利润预算指标增幅很大，按照现有的生产能力和产品构成很难完成预算指标，出路在于通过产品结构调整，提高产品的附加值和

利润率。集团四大板块、五大公司要结合各自行业特征制定通过研发创新、结构调整提升产品毛利率的达标计划，力争产品综合毛利率指标同比提高2%。

4、全面推行精细化管理，提高产品盈利空间和盈利水平。集团公司把今年确定为“管理效益年”,目的是要加快由粗放型管理向精细化管理的转型步伐，夯实企业管理基础，提高盈利能力和盈利空间。

(1)强化基础管理。在集团公司加快发展的进程中，再次强调抓好企业基础管理建设，是因为我们一些企业基础管理工作不够扎实，发展的根基不够牢固，存在诸多薄弱环节，总后生产管理部在10多年前颁布的《企业基础管理100条》在多数企业失传了，基础工作出现了滑坡。主要表现在一些企业生产经营信息不畅通,计量数据不准确,原始记录不齐全,定额管理不完善,标准化制度不健全,班组建设不到位,现场管理存在“脏乱差松”等现象。夯实企业基础管理，要重点抓好5项工作：一是健全标准化体系。集团各企业要尽快修订和完善企业管理标准、工作标准、技术标准和工艺标准，优化管理流程、工作流程和工艺流程，突出管理新意，确保产品质量。二是要完善计量器具，保证量值传递准确。上半年集团各大板块要自主开展一次计量管理达标活动，对计量不准确或不合格的器具要进行校正、修理和完善，没有安装计量器具的节点要全部配齐，发挥好计量在企业节能降耗中的作用。

三是以先进的定额工作推进精细化管理。没有管理定额或定额不先进，企业原材料、机工具、水电汽、备品配件的采购、储存、消耗和用工、工时、劳动定额就无法有效控制，各企业要对标同行业先进水平，修订和完善企业各类定额标准，细化定额管理范围，尤其是对成本费用影响较大的原材料采购消耗定额、单位产品工时定额、设备配件储备定额、资金占用定额以及管理费定额等，一要完备，二要先进，通过一点一滴的节约，增加产品的盈利空间。四是要切实抓好班组建设，班组是企业生产经营的最基层组织，是完成经济技术指标的依靠力量，抓好班组建设首先要选好班组长，班组长是“兵头将尾”，位臵很重要，一方面要抓好班组长的培养，提高带兵能力、执行能力和管理能力；另一方面要加强班组长的责任教育，保证企业各项生产经营指标在最基层得到有效落实。五是要提高现场管理水平。有条件的企业要全面引进“5S”管理，按照样板工房的标准整治生产环境，优化作业流程,规范机工具、原材料、半成品的摆放,做到人流、物流、信息流运行流畅,规范有序。为了推进现场管理，今年4月份际华轻工要在内蒙森普利公司召开现场管理经验交流会，其它板块也要因地制宜，推动企业现场管理再上新台阶。

(2)创新管理方法。管理创新和持续改进是推进精细管理的灵魂,年内要集中抓好5件事：一是要建立每批订单都要测算和评价毛利率的制度，尤其是在部分轻工机械企业，接单前不算账、干

完后才发现亏或投入前、产出后都不算账,根本不了解每笔订单是盈是亏的现象普遍存在,违背了企业追逐利润的本质。从今年开始，集团各企业尤其是轻工机械企业要普遍建立每批订单都要测算评价毛利率的制度,建立产品毛利率测算台帐，用当期销售收入期间费用率同每笔订单的毛利率进行比较,以此确定盈亏。在弄清亏损原因的基础上,一方面及时通知车间分厂改进管理,一方面责成市场销售部门停止一切亏损订单的承揽,力争用一年左右的时间把所有亏损订单挤出去,确保投入生产的每一笔订单都能盈利。今后集团领导和机关人员到企业检查工作时，首先要检查毛利率台帐，确保此项工作落到实处。二是要全面开展“零次品”、“零缺陷”活动。过去集团企业在管理时,有一种合理确定“次品率”“不合格率”的做法,而且这种制度一用就是几十年。现在看来,这种保护落后、浪费资源的做法已经过时,必须坚决摒弃和创新。特别是轻工机械企业要坚决传统的质量观念，彻底根除“允许生产不合格品”的制度缺陷，从今年开始不再允许存在“次品率”“不合格率”的概念，一切工序、岗位都要确保“不制造不合格品、不传递不合格品、不输出不合格品”，加强工序质量控制，切实做到“三个百分之百”:工序半成品要100％合格，下线产品要100％合格，出厂产品要100％合格。三是要在高档生产线推行两班制或三班制作业。近几年集团部分轻工和机械企业花重金引进了一批大型技术装备和智能生产线，设备折旧费用很高，如果

核算,并延用一班制生产，这些生产线实际在亏损运行。我们引进先进装备的目的是为了提高工效，增加盈利，绝不是引进亏损，据此必须创新作业方式，在类似的车间、分厂果断推行两班制或三班制生产，以此摊薄拆旧费用，提高盈利水平。3502、3534服装公司要在4月底前在全智能西服生产线和自动裁床岗位率先迈开步子。四是要广泛应用信息化手段辅助管理。借助信息管理软件，改造和优化管理流程和生产工艺，提高决策、统计系统的快速反应能力。年内服装、制鞋企业要全面推开ERP管理软件应用，进一步提高生产管理、物流管理和财务管理水平。五是继续推进对标挖潜。自2003年集团公司开展对标挖潜以来，有效地遏制了企业亏损，经济技术指标逐年提高，拉动了企业管理技能的提升，实践证明由股份公司创造的这一管理创新成果是十分有效的。各企业要在今年的“管理效益年”活动中,进一步扩大对标挖潜范围，细化对标挖潜措施，努力挖掘企业节能降耗、增收节支潜力，促进企业管理水平不断提升。

(3)加强专项管理。一是要全面推进节能减排工作。国资委已经向集团公司下达了节能减排目标，到“十一五”末节能50万吨，其中万元产值综合能耗比2005年下降20％，低于1.38吨标煤，吨钢综合能耗低于680千克标煤，基本淘汰效率低、耗能大的设备，采用节能环保型设施。二氧化硫和COD排放量要降低10％。集团公司已于去年9月将各项指标分解落实到四大板块、

五大公司。今年是集团企业贯彻实施“十一五”节能减排计划的头一年,各板块各公司要切实强化“节能减排”意识，采取有效措施，将节能减排指标分解落实到所属企业、车间和重点岗位，积极采用节能降耗新技术，淘汰或更新技术装备，优化工艺流程，采取“包保”措施，真正把能耗和废气废水排放降下来。二是要加强安全生产管理。认真贯彻落实全全生产电视电话会议精神和企业安全生产工作会议精神,牢固树立“安全责任重于泰山”，“安全是效益”、“安全是品牌”，“宁要安全效益，不要带血利润”的新理念，贯彻以人为本、安全至上的工作方针，完善安全生产责任，加强安全生产检查，彻底消除各种事故隐患,有效控制伤亡事故的发生。今年内，要通过开展“事故隐患排查年”活动，力争伤亡事故同比下降50%。三是要全面推行重大物资招标采购，灵活运用价格杠杆，控制好原材料、燃料不断上涨的趋势，有效降低采购成本，大家知道,利润有“三要素”、“三环节”:“买的便宜卖的贵，中间环节不浪费”。可见抓管理、抓效益，只抓销售、消耗是不够的，必须紧紧抓住“买”的环节。今年内,各大板块、公司务必要在集中采购方面迈开步子，已经先行一步的板块要进一步拓宽集中采购的范围。四是要继续抓好扭亏增盈工作。经过多年的扭亏增盈和对标挖潜，目前亏损企业面已大幅下降。今年要再接再厉,攻艰破难,把亏损面、亏损额降低到最小范围, 有关板块要通过查找和清除亏损源，签订扭亏增盈责任书、加大

帮促力度，实现扭亏增盈目标。其中际华轻工要在年内力争消灭亏损企业。

5、加强应收账款和存货管理，提高企业资金运营水平。去年央行6次提息，加大了企业还本付息的压力;今年国家采取货币从紧的，增加了企业获得贷款的难度。面对融资成本不断上升的趋势，集团企业必须眼睛向内，挖掘潜力，加大应收账款回收力度，盘活库存存量资产。一是要把应收账款和存货管理作为“一把手工程”来抓，从加强应收账款和存货管理要资金，要效益，企业主要领导要关注企业资产变现能力、资金周转速度、流动比率、速动比率和应收账款周转率、存货周转率等指标的变化,总会计师要通过一笔一笔的算账，优化生产经营中各个环节的资金占用定额，严格控制资金占有。二是要树立及时回款意识。加大对应收账款的催收力度，谁卖的货谁收款，谁欠的账谁催收，加大应收账款责任追究，确保当期的货款100％收回，逾期的在年内收回50%。同时，要加强销售合同的管理，规范合同评审和批准程序，明确各项交易条件，掌握客户信用资质和偿还能力，保证货款资金安全。三是要盘活存量资产，减少资金占用。要按照合同订单和定额管理的要求，严格控制原材料储备资金占用，多用多买，少用少买，不用不买，合理运作采购资金，控制采购成本。要规范采购行为，增加采购透明度，堵塞采购漏洞。要严格控制成品库存数量，做好产销平衡，实现以销定产，确保产销率达到100％。

对造成库存积压的要分清责任，进行责任考核，给企业造成损失的，按资产损失责任追究办法进行责任追究，坚决杜绝交货不结算，虚存货、藏利润等问题。要加大清仓利库，尤其是加大库存废次品的处臵力度，积极变现资金，减少资金占用。四是落实好应收账款余额和存货资金压缩目标。今年集团公司整体目标是应收账款余额同比降低25％，存货占用资金同比降低20％，四大板块、五大公司要据此向所属企业分解落实相应的指标，特别是2007年度两项指标增长过大的企业，要分析原因，提高压缩的比例，要通过强化应收账款和存货管理，切实提高资金运营水平。

6、全力以赴抓好际华轻工、新兴重机重组上市和企业改制工作。近几年来,部分企业快速做大的主要原因，是通过整体上市实现了资本快速扩张，无论是资产规模、营业收入，还是利润指标都明显提升。股份公司在1997年上市后实现了快速发展，通过股市募集的资金加大了技术改造力度，短短几年已发展成世界铸管行业的领军企业。集团董事会做出三大主营业务板块重组上市的决定，正是要利用资本市场平台来实现跨越式发展。目前,际华轻工整体上市工作已全面铺开，新兴重机的重组上市也在积极筹备。为了加快推进上市工作，一是轻工重机板块要加快进度，全力以赴地抓好落实，际华轻工要力争在10月份实现整体上市，新兴重机力争在9月份前完成上市。二是抓紧落实战略投资者，按照国资委的要求，际华轻工要尽快与有关央企联系，确定转让

比例和溢价水平，为组建股份公司铺平道路。新兴重机也要选择好战略合作伙伴，抓紧组建股份公司。三是抓好募投项目的筛选和论证，际华轻工募投资金要集中投向有利于提高产品质量档次和功能价值，有利于完善产业价值链，有利于优化产品结构和产业升级的项目，全面提升际华轻工整体竞争力。新兴重机要围绕“新能源、新环保”的定位，选择好重点发展和改造项目。同时要做好募投项目的可行性论证，对照国内外同行业一流企业，甄选项目所需技术装备，确保项目投资回报率。四是落实好土地换证工作，对于进入上市范围的每宗土地，要着重解决好土地使用者名称、使用权性质、用途及抵押等问题，办理规范的土地使用证，满足上市要求。五是各三级企业要全力配合和支持上市工作。际华轻工整体上市是一项庞大的系统工程，哪个环节跟不上或者出问题，都将直接影响上市进程，因此各单位的领导要高度重视，积极配合好各中介机构开展工作，防止拖集团上市工作的后腿。

与此同时，要积极推进集团三级企业的改制工作，今年集团所有企业要全部完成从工厂制向公司制的转变，重点是新兴重工和新兴臵业所属企业的改制，要在明确企业改制中有关资产评估、注册资本、法人治理结构等事项后，加快完成企业改制方案的制定审批。要做好改制与上市的衔接工作，规范改制操作程序，合规处臵资产债务，完善各种法律手续。际华轻工已改制企业要按照现代企业制度和《公司法》的要求，建立起规范的董事会、监

事会、经理层各负其责、相互制衡、科学决策、有效执行的治理结构，要转变在工厂制条件下形成的管理习惯和决策模式，清晰董事会和经理层的职责定位，发挥好监事会的作用，使企业真正成为市场竞争主体和法人实体。

7、保质保量按期完成军品生产任务。目前承担军品任务的主要有轻工、机械两个板块,相对讲际华轻工的军品量要大一些。为了完成好今年的军品任务，我想强调5点：

(1)要强化军品意识。2007年际华轻工完成了新式军服换装任务，取得了可喜可贺的成绩。但是,最近我们发现有的企业在成绩面前骄傲了，军品质量有所放松了,出现了过程控制不严格、检验把关不规范等问题，个别企业的产品质量甚至出现了滑坡，这种状况令人十分担忧。我们一定要充分认识到军品市场是集团轻工企业的核心市场，丢掉了军品市场，就丢掉了轻工企业眼下生存的基础，就会成为近6万轻工职工的罪人。各轻工企业一定要充分认识到我们历来就是做军品的,有责任有义务把军品干好。同时要充分认识到目前集团与建立起的良好关系来之不易，要充分认识军品订单是通过市场招标取得的，没有了质量信誉就会失去招标资格。要进一步看到随着地方一些民营企业对军品标准的掌握和西服制作技术优势的发挥，我们的比较优势在缩小，我们在军品市场上的核心供应商地位会受到严重冲击。我们必须正视自己，认识自己，增强危机感和责任感,只有老老实

实地把产品质量做好，为用户提供满意的服务，轻工企业才能在激烈的军品市场竞争中立于不败之地。

(2)要加强生产调度。今年军品生产的主要特点是限期任务较多,包括在2月份交货的军官、士兵春秋服系列产品和3月份交货的迷彩服系列产品共计1000多万套（件），时间紧，任务重，各相关企业务必要高度重视。要科学组织，周密安排，按照倒计时的方式排产，确保生产进度。尤其是迷彩服时间要求紧，目前军方的材料供应又不太正常，际华轻工和9户生产企业要安排专人负责材料的协调沟通，确保任务按期完成。与此同时，要统筹兼顾，安排好正常军品任务和民品外贸的排产，防止顾此失彼。

(3)要增强质量意识。军品质量，集团三令五申，反复强调，但至今没有引起个别企业的高度重视。没军品时很着急，怕停工停产，拿到军品又不珍惜，依然故我，这种状况绝对不允许继续存在。据际华轻工对去年第四季度军品质量状况的抽查分析，个别企业生产初期的质量不够稳定，表现在掌握标准不准确，工艺执行不到位。对此要求有关企业要采取紧急措施，限期整改，要严格按照工艺标准组织生产，强化质量过程控制，提高产品制作水平。同时要强化产品检验程序，确保出厂产品质量全部合格。

(4)要严格军品纪律。对于承担军品生产任务的企业来说，质量是“高压线”，交期是“硬杠杠”，没有任何商量和讨价还价的余地，一句话：必须保质保量按期完成。今后对在军品质量统检

中发生重大质量问题和受到军方批评的企业，必须追究企业主要负责人的责任，该处罚的处罚，该免职的免职，决不姑息迁就。因为你毁掉了集团和企业的信誉,砸掉了上千名职工的饭碗，影响了集团的发展，熟视无睹，听之任之，是对、集团、企业和职工的不负责任，我们必须严格纪律，奖惩严明。

(5)要加强沟通协调。去年改变军品预付款制度以后,多数承担军品任务的企业都遇到了资金周转困难问题,经过相关企业呼吁，际华轻工出面协调，高层首长点头，全年从军方单开口子，为企业协调了5个多亿的资金，保证了军品生产的正常运转。3542、新45、新30等纺织印染企业在多年停止了军品生产的情况下，加强与军方的沟通协调，请军方参观企业，主动推销自己，重新收复了军品市场。今年，由于实行货币从紧，资金短缺的矛盾会更加突出，军品市场竞争会更加激烈，从际华轻工到各相关企业要积极做好军方的沟通协调工作，化解资金矛盾，争取军品任务。最后我想提醒一句，目前军方正在调研论证划区建立军品生产保障基地问题，际华轻工和各个企业一定要发挥优势,不等不靠，上下配合，各显其能，积极主动地推进技改，依靠装备优势和现场整治做好协调沟通工作，力争每一家轻工企业都能入围，不落下一家企业。在此，我拜托大家主动出击，推销自我，做好工作。当然际华轻工责无旁贷，一定会尽心尽力配合大家做好沟通协调工作。

8、全力推进军保破产企业收尾和新3户企业破产的启动。2008年集团公司破产工作从两条战线展开:一条战线是全面完成14户军保破产企业的收尾工作。3508工厂要确保在年底前终结破产法律程序，3507、3532工厂要在上半年完成善后移交，其他8户企业(不含秦皇岛3户善后工作已交当地的企业)要在一季度前全部完成善后移交工作。第二战线是启动新3户企业的破产，3530、3531、3541工厂的破产已于去年11月份和12月份通过了国家批准，国资委对列入2116家性破产的企业要求较高，规定在2008年底必须终结破产。这就要求我们改变思路，调整进度，力争在今年内全部终结新3户企业的破产工作。为了保证两条战线的破产工作按期完成，有序推进，各指导组、清算组和破产企业领导要着重抓好以下6项工作。

(1)继续加大与地方的沟通协调力度。14户军保企业破产的经验表明，要想保证破产工作顺利推进，当地、的配合至关重要，谁家的关系协调得好，谁家的破产进度就快，企业就稳定。否则，谁就有可能拖后腿。今年无论是老14户，还是新3户，来自破产进度和处理遗留问题、移交社会职能等方面的压力很大，大量的历史遗留问题、稳定问题和办社会职能的移交，都需要紧紧依靠当地来处理，因此，必须高度重视做好同当地、包括国家有关部门的沟通协调工作。

(2)严格把握界限。和策略是党的生命。企业破产情

况复杂，无论是老14户还是新3户，更应注意把握，坚持一切按办事，妥善处理好企业历史遗留问题。对于在各家破产企业中具有关联性、普遍性的问题，要把握界限，协调好企业之间的平衡，防止因乱开口子引发连锁反应。尤其是已完成法律终结的企业，要维律终结前的各项决定，不宜在之外再开口子、发补助。有实在过不去的事，必须向集团报告，防止擅自行动，引起新的不平衡。

(3)统筹规划好新3户企业的破产工作。为了帮助新3户破产企业的领导了解破产，熟悉工作程序，本月20日,集团准备组织新3户破产企业领导在京组织一次破产培训，邀请国家有关部委局处级领导授课，同时由集团领导对新3户企业的破产进行具体部署，希望新3户的企业领导能积极参加。培训结束后,指导组要积极主动地与地方取得联系，做好沟通协调，争取理解支持。同时要组织力量,抓紧做好破产预案、职工安臵方案和财政不足资金补助方案的制定，经职代会审议通过后在春节前后抓紧上报国资委、财政部和劳动保障部，并做好汇报沟通，力争补助资金在5月份前到位。在此基础上，要优化破产流程，加快工作进度，力争4月份启动法律程序，年底前完成法律终结。

(4)继续坚持每月一次的破产例会制度。每月召开一次破产调度会，已经坚持了3年，实践证明效果很好，今年要继续坚持下去。要通过召开破产调度会，及时分析研究破产中的问题，把握

进度，掌控全局，就破产中的共性和倾向性问题提出解决办法，落实好集团公司安全稳定应急预案，妥善化解可能出现的群体性上访事件，保持破产企业稳定。

(5)进一步落实破产责任制。为了确保破产工作进度，这次会议之后,集团公司准备继续与各破产企业指导组、清算组和企业主要党政负责人签定破产工作目标责任书，明确各家破产企业的任务和进度。回去以后，各企业也要照此操作，与各个小组负责人签订目标责任书，以便按照工作程序和时间节点全力推进，确保全年破产目标的实现。

(6)做好下岗职工再就业工作。在积极推进破产的同时，各破产企业特别是新3户企业，要广开门路，采取与职工共同组建新公司或主动引入承包租赁单位等办法，组织下岗职工开展生产自救。目前新三零和武汉仕伊公司已经成立，实现了全部或多数职工再就业。今年一季度前,3531工厂领导班子和指导组也要走开资产重组的路子，帮助职工实现再就业。企业破产，罪在领导，但职工很无辜，我们一定要有同情心、责任感，帮助职工渡过生活难关。

同志们!

全面落实2008年生产经营目标,充满机遇和挑战，让我们以观念创新为先导，以战略创新为方向，以机制创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标，思想，深化改革，强化

管理，开拓创新，优化结构，锐意进取，不断提高新兴铸管集团的经济实力和核心竞争力。春节将至,借此机会向大家拜个早年!向全体干部、职工、家属拜个早年,预祝大家春节快乐,身体健康，全家幸福!在新的一年里带领职工取得更大更好的成绩!