第35讲 物业经营管理未来发展
一、内容提要：1、房地产组合投资管理 2、大型企业物业资产管理 3、设施管理 4、不良物业资产管理 5、可持续的物业管理
6、新技术应用带来的变革
二、考试的目的和要求：本部分考试的目的是测试应考人员对物业经营管理行业未来主要发展方向的熟悉程度，以及经营管理服务工作创新的能力。
考试的基本要求：
熟悉：房地产组合投资管理工作内容，企业物业资产管理的作用，设施管理的主要工作内容，可持续发展与物业管理的关系。
了解：组合投资理论在房地产领域的应用进展，企业物业资产管理的工作内容，设施管理的国内外发展现状和未来发展方向，不良资产管理和不良物业资产管理的工作内容，信息技术在物业管理领域的应用现状与发展前景。
房地产组合投资管理
第十二章 物业经营管理的未来发展
第一节 房地产组合投资管理
一、房地产组合投资管理的概念
(一)组合投资管理
管理是指对一个经济单位所拥有的资源——人力资源、金融资源、物资资源和信息资源等以有效的方式进行计划、组织、领导和控制，实现预定目标的行为过程。一般说来，管理有两种含义：一种偏重于控制、调节，指对企业或上级对下级采取的行为；另一种偏重于经营、运筹，是机构内部人员对自身的经济活动的内容(结构、数量、时间和空间的安排)所采取的行为。组合投资管理属于后一种，是指投资管理者按照投资方针和，在投资分析的基础上，将投资资金用于购置多种资产，形成投资组合，并对投资组合进行动态监控、调整，以期获得预定收益的行为。
组合投资管理包含三个要素：管理对象、管理者与管理方法。在三要素中，管理者是第一位的，其余两要素则处于从属地位。
(二)房地产组合投资管理
房地产组合投资管理，即对房地产资产的集合进行优化组合、协调、管理
的过程。
房地产组合投资管理的主要工作包括：与投资者沟通并制定组合投资的目标和投资准则，制定并执行组合投资策略，设计和调整房地产资产的资本结构，负责策略资产的配置和衍生工具的应用，监督物业购买、处置、资产管理和再投资决策，评估组合投资绩效，客户报告与现金管理等。
二、组合投资管理的内容与步骤
组合投资管理是一项十分复杂的系统工程，这一过程涉及到计划、分析、选择、监督与调整等方面，需要管理的内容众多。一般地，完整的组合投资管理内容如图12-1所示：
通常，组合投资管理工作包括如下五个步骤：
(一)制订投资方针和
制定投资方针和需考虑：投资数量、对风险的承受能力和投资期限等。
(二)投资分析
投资分析是组合投资管理的第二步，包括宏观分析、行业分析及微观分析
等。
(三)构建投资组合
在构建投资组合的过程中，定时、选择、多样化等重要问题是组合投资管理者必须考虑的。
定时是指对市场时机的把握，同宏观分析密切。选择是指确定对哪些物业进行投资，投资的比例是多少，同微观分析有关。多样化是指为了减少非系统风险而采用的分散投资策略。
(四)投资组合的调整
对投资组合进行适当的调整是确保实现投资目标的重要手段。对于已建立的投资组合，必须进行不断的监控，一旦市场的变化使其不能满足投资者的要求，不利于投资目标的实现，就应及时地对投资组合进行调整。
(五)投资组合绩效评估
投资组合绩效评估是组合投资管理的最后一个环节，是按照一定的标准，采用科学的
方法来检查和评定投资组合管理者对职责的履行程度和工作成绩。
三、组合投资理论在房地产领域的应用
组合投资理论在房地产投资决策中的应用步骤是：
(1)投资者确定投资目标和准则，投资的计划和措施。
(2)检验可供选择的房地产项目是否符合基本的市场周期规律和其他隐含准则。
(3)用基本的财务可行性分析模型来分析每一个房地产项目。
(4)要进行合约的初步谈判，商定所选资产的购置条件。
(5)详细可行性研究，要在经济周期和市场周期的背景中预测出租率、租金率、经营成本和资本成本。
(6)选择合理的融资与税收结构，以便做出更好的资金安排。
(7)将预测数据用于分析投资的折现后现金流，进而评估房地产项目的收益率、风险和对投资组合的影响。
(8)进行谈判，安排物业的交接事宜。
(9)根据在房地产景气循环基础上得到的折现现金流的预测结果，制定投资战略，并据此对购置的房地产进行管理，如在预期市场将处于复苏阶段的时候，逐步上调租金或更新短期合约。
(10)在合适的市场时点做出处置物业的决策，同时安排下一步的投资事宜。这时，投资者就完成了一个完整的投资生命周期并改变了其投资组合。
大型企业物业资产管理
第二节 大型企业物业资产管理
物业资产是企业维持正常经营管理的必要而重要的条件之一。英国近年一份对800家大型企业的调查显示，物业资产占企业总资产规模的30％。65％的澳大利亚公司和49％的欧美公司拥有自己的物业资产。
一、企业物业资产及其管理
(一)企业物业资产
企业物业资产是指企业为了生产和持续发展而拥有或租用的房地产。
在企业资产负债表中，物业资产包括以下六类细目：
(1)建筑物
(2)在建工程
(3)土地
(4)租赁费用
(5)自然资源
(6)其他
(二)企业物业资产管理
企业物业资产管理是指企业对因经营业务而持有或租用的物业资产的管理。对企业而言，物业资产的价值体现在对主营业务的贡献而不是投资价值方面。在现代企业中，企业物业资产已经被视为人力、资本、信息、技术之外的第五种战略资源。企业物业资产管理包括计划、获取、管理和处置建筑物和土地的活动，其目的在于调整资产管理的目标，以符合企业战略并使资产增值。
企业物业资产管理与一般管理、资产管理、设施管理等的关系见图12—2所示。
企业物业资产管理对企业的经营发展有重要的作用。一方面，当企业的竞争优势不再过分依赖市场定位时，就会更多依靠对企业内部特有的资源和潜在能力的开发；另一方面，成功的企业应该能够通过管理和自身资产来创造或获取有价值的资源，并使其他企业难以效仿。
二、大型企业物业资产管理
通常，大型企业物业资产管理包括如下内容：
(一)编制企业物业资产清单
(二)设定管理目标
(三)控制成本
(四)适时处置资产并获得收入
(五)进行多样化的物业投资
(六)结合企业主营业务选择物业占用形式
(七)建立合理的物业资产管理机构
(八)明确物业管理师的责任
通常，企业物业资产管理涉及三个领域的活动：
(1)购置或剥离物业资产。
(2)财务。
(3)管理人员职能。
(九)审慎选择物业资产管理顾问
三、企业物业资产管理信息系统
信息技术的发展给物业资产管理提供了便捷的工具。现在，国外很多企业采用物业资产管理的专业软件，极大地提高了物业资产管理的效率。
企业物业资产管理在我国还是一个新领域。可以预见，随着我国大型企业的发展及市场竞争的加剧，对物业资产管理的需求也会不断增加。有效的物业资产管理将会提升我国大型企业的竞争力，促进其健康发展。
设施管理
第三节 设施管理
一、基本概念
按照国际设施管理协会(1FMA)和美国国会图书馆的定义，设施管理是“以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、整备和维护管理的工作”。
二、设施经理与设施管理的主要内容
(一)设施经理
通常，设施经理的工作包括非职业性工作和职业性工作两大类。那些非职业性的工作是设施使用者最常见的、与其工作和生活息息相关的部分活动，如保安和清洁卫生等。而职业性工作则属战略层次上的工作，如决策物业区位、预测未来企业空间需求以及确定空间使用方式来潜在的提高企业竞争优势等。
(二)设施管理涉及的主要问题
(1)所有权的费用。设施所有权有最初的和正在发生的费用。管理时，应该知道需要的费用，并通过计划分配，提供这些费用。
(2)生命周期内的花费。一般说来，所有的经济分析和比较都应该基于生命周期花费。如果只考虑资本费用和最初的费用，经常会做出错误的决定。
(3)服务的融合。优质的管理意味着不同服务的融合，例如设计和运作。
(4)运作和维护的设计。运作者和维护者，即使他们是承包商，也应该积极参与设计审查。
(5)委托的责任。项目管理的功能应该归人到预算项目中去，由一位经理对各项工作负责。
(6)费用的时效性。关键是识别和比较这些费用，并且过一段时间进行一次有规律的比较。
(7)提高工作效率。应该时常通过特定的比较、使用者的反馈以及管理来判断其效率。
(8)生活质量。设施经理应该设法提高和保护职员的生活质量。最低的要求是有一处安全的工作场所，努力的目标是有一处可以提高个人和团体工作效率的工作环境。
(9)设施的冗余和灵活性。因为工作的本身经常是部分在变化的，设施经理必须进行设施的冗余和灵活性分析。
(10)作为资产的设施。设施应该被看作是可以通过各种途径给公司带来收益的有价值的资产。
(11)设施管理的商业职能。应该和公司的业务同时发展、同步规划设施。
(12)设施管理是一个连续的系统。设施管理从开始计划到进行处理，是一个连续的过程，不是一系列分立项目的组合。
(13)服务。设施管理只提供了一种产品：服务。设施管理的本质是强调权利和顺从，同时也应该具有灵活性和服务性。
(三)生命周期成本与设施管理
虽然不同设施在规模和复杂性上有差异，但图12—3描述的设施生命周期，基本适合所有设施，一项设施在其生命周期内需要评估好几次。它是否符合原先的意图?是否值得修补?是不是经济的改进?这样的评估可能会导致两种结果：一种是通过改造更新设施的寿命；另一种就是决定通过买卖或者破坏来处置一项设施。
生命周期成本(LCC，Lifecyclecost)是指设备或系统从诞生至报废的整个期间所需要的费用总和。它往往数倍于设备购置费用。
(四)全面质量管理在设施管理中的应用
全面质量管理(TQM)是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
在设施管理中，如果整合好质量管理，可以使得设施部门和所支持的业务都有较大的提高和改善。这一整合过程由质量的五大支柱构成：
(1)质量服务从用户服务开始，只有用户能决定你是否做得正确以及所做的效果如何。
(2)必须承诺不断进步。
(3)必须愿意并能够接受评价与评价自身。
(4)必须授权给雇员，必须让他们承担责任，必须在更广泛的范围内考察
雇员自身和他们的工作。
(5)质量服务应该在公司内外都得到共识并要面向市场。
三、设施管理在我国的发展现状
我国的物业设施管理同国外比较，还相当滞后。这主要表现在：
第一是观念上的落后。在建设阶段往往并不考虑今后运营时的节约和便利，而过多地考虑了如何节省一次性投资，如何节省自己的时间和精力。设备供应商往往较少考虑系统集成的协调和匹配。在建筑交工以后，许多人把物业管理仅仅看成是传统的房管所的功能，即首先是计划经济下的“管”，服务是第二位的，颠倒了与业主的关系。这造成国内许多物业管理企业只收钱、不办事。
第二是服务的对象不明，认为只要设备设施无故障、能运转便是物业设施管理的全部工作内容，造成许多大楼空调过冷过热、电梯时开时停、管道跑冒滴漏。物业设施管理的服务对象是人，应以保证大楼用户的健康、舒适和效率为最高目标。
第三是国内物业设施管理的技术含量不高，凭经验、拼设备等手工作坊式的运作还是国内物业设施管理的主流。
第四是人才严重匮乏。尽管近年来也举办过许多各种层次的培训，但无论
是内容还是对象都还处于“初级阶段”。
目前，我国的城市建设正以前所未有的规模和速度蓬勃发展。一些建筑耗费巨额投资，设施先进，集中体现了当代的先进技术。但如果仍然不重视物业设施管理的话，这些高级建筑建成之后运营的前景令人担扰。
四、设施管理的发展
设施管理正在趋向于国际化。随着发展中国家经济的增长，企业开始关心如何妥善地管理自己的设施。同时，随着计划经济向市场经济的过渡，的设施和大量存货的管理也变得很重要。这对设施管理职业的发展颇具价值。
有关设施管理的方法越来越多，而且越来越好。如相应的设施管理信息系统(FMIS)，可以使得设施经理选择出最需要提供服务的楼宇或设施。又如，预防性的维护工具可以为设施管理人员在关键设施出毛病前发出预警。而且，新型的评价方法和评价模型允许设施管理人员开展设施管理的模拟训练。这都会有力地促进设施管理的发展。
