浅谈石化项目工程建设管理模式选择的考虑因素

第３０拯第３期　Ｖｌ０Ｉ．３０　Ｎｏ．３　Ｊｕｎ．２００８　２ｊ　・项耳管理　浅谈石化项目工程建设管理模式选择的考虑因素　史清录　（大连西太平洋石化有限公司项目部，辽宁大连１１６６００）　摘　要理论上讲，石化行业的建设项目与其它行业项目的管理理念和管理原理是相同的。但是石化工程　项目一般具有投资额大、危险性高等特点，所以在实施过程中重点关注的因素有所不同。基于此，　本文介绍了国内外石化行业项目实际选择的管理模式，并对石化工程建设的项目管理模式选择所　要考虑的具体因素进行了探讨。　关键词石化工程项目管理模式　中图分类号ＴＵ７１　文献标识码Ｂ　文章编号１６７２—９３２３（２００８）０３—０００３—１２　工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的　种模式中，施工监理或监督工作一般由ＥＰＣ承包商来　全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管　执行，不单独雇用监理公司。具体模式结构如图１所示。　理活动。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一　１．２　ＥＰＣＭ模式　个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常　这种模式把管理层和执行层合二为一，是指业主　运行，以确保其各项目标的Ｊｌ￣，Ｎ实现。　把项目的管理工作和设计、采购、施工都交给一家专　１国外石化行业采用的项目管理模式　业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合　大家都知道，西方国家的石化行业人员非常少，一　同，由一家ＥＰＣ承包商取代了ＰＭＣ、ＥＰＣ承包商。　般不设专门的工程项目管理部门，也不设专门的设备　ＥＰ　Ｃ　Ｍ承包商也可以把作业层的工作委托给分包商　材料采购部门，新建工程项目和扩能改造项目的管理　（如施工分包商）。这种模式中，施工监理工作一般由　和执行工作多采用外包的形式。他们所采用的项目管　ＥＰＣＭ承包商来执行，不需要另外雇用建设监理公司。　理模式主要有以下几种：　具体模式结构如图２所示。　１．１　ＰＭＣ＋ＥＰＣ模式　⑧Ｉ　　固　图２　ＥＰＣＭ模式示意图　１．３　ＰＭＴ＋ＥＰＣ模式　图１　ＰＭＣ＋ＥＰＣ模式示意图　这种模式就是业主成立项目管理团队（ＰＭＴ），负　这种模式下，业主把项目管理层的工作交给专业　责项目管理层的工作，项目的设计、采购和施工等执　的项目管理公司或工程公司全权负责，执行层的工作　行工作交给一家或几家设计、采购、施工总承包商　即设计、采购和施工委托另一家或几家ＥＰＣ总承包商。　（ＥＰＣ）完成，ＰＭＴ负责管理ＥＰＣ总承包商。ＰＭＴ＋ＥＰＣ　项目执行层的工作不一定都由ＥＰＣ承包商完成。　模式具体如图３示。　如果总承包商是以设计为背景的工程公司，它一般具　备工程设计能力和物资采购能力，但不具备施工能力，　这时施工工作需要委托给另外一家施工企业，这就是　施工分包商；如果总承包商是以施工为背景的工程公　司，它一般不具备工程设计能力，这时需要委托一家　图３　ＰＭＴ＋ＥＰＣ模式示意图　有设计能力的工程公司来完成，这就是设计分包商。这　ＰＭＴ可以由业主单方出人成立，此时ＰＭＴ代表　欢迎访问：《中国化工建设网》ＷＷＷ．ｃｃｃｅｎｒ．ｏｒｇ　维普资讯 http://www.cqvip.com

ＰｅｌｒｏｌｃｕｍａＪ１ｄＣｌａ－ｍ￣ａｌＣｏｎｓ￣ａｅｌｉｏｌｌ　＆Ｃ　石油化工建设　２００８年第３０卷第３卿　业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，　３石化项目管理模式选择中应考虑的主要因素　编制承包商招标文件，进行ＥＰＣ承包商选择和招标，管　工程项目建设工程的工作通常由四个层面来完成，　理承包合同，对进度、成本、质量、范围等总体控制；　即决策层、管理层、执行层和作业层。决策层的工作一　也可以由业主和专业的项目管理公司或工程公司联合　般属于业主管理高层或董事会；管理层的工作是编写　成立，叫做联合项目管理团队（Ｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｄ　ＰＭＴ，　项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投　ＩＰＭＴ）。ＩＰＭＴ领导一般由业主方担任，专业公司负责　标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调　具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监　等，这些工作既可以由业主来做，也可以由业主委托　督等工作，包括设计分包商、设备材料供应商、施工分　专业化公司来做；执行层的工作包括设计、采购、施工　包商名单范围确定等。　２国内石化行业采用的项目管理模式　国外技术的项目上，逐步采用了先进的管理模式。目　前，国内石化行业工程项目除采用上述ＰＭＣ＋ＥＰＣ、　ＰＭＴ＋ＥＰＣ和ＥＰＣＭ三种模式之外，还采用的模式有：　和试车的管理或实施等，可以部分由业主来做，但发　达国家一般全部委托实施。作业层是具体地做设计、采　国内石化行业在涉及外商投资的项目或全套引进　购、施工等工作。管理模式一般都由管理层和执行层　确定，而四个层面的组合形式就决定了项目的具体管　理模式。要制定和选择合适的管理模式，应重点关注　以下因素：　２．１传统的指挥部模式　３．１项目的投资规模　这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经　在项目管理模式的选择过程中，必须考虑的一个　常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于　关键因素就是项目的投资规模。目前，国内外的石化　减少。这种模式如图４所示。　行业中对投资多少以上的项目要采用ＥＰＣ或者何种模　式没有明确的分割点，实际上，我们也很难或者不可　能找到这个分割点，因为每个项目的实际特点、企业　的综合能力及人员配备等都不同。但是，这个因素的　确对工程项目管理模式的选择起到很大的决定作用。　项目投资额在亿元以下且业主具备一定的项目管理能　力下，执行层以Ｅ＋Ｐ＋Ｃ模式较为合适，对于亿元以上　图４指挥部模式示意图　以上的项目，执行层采用ＥＰＣ模式才能表现出其优势。　２业主的控制能力　新建项目的指挥部一般是由组织成立或由上　３．对于新建石化企业来讲，业主一般不会成立庞大　级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不在新　建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指　的项目管理机构，以避免项目建成后的人员安置问题。　挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返　这种情况下，管理层可采用不需要业主投人项目管理　回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般　人员的ＰＭＣ模式。如果业主希望对项目的工程设计质　由企业内部人员组成。指挥部模式下工程项目的执行　量、设备材料采购质量和施工质量等三个关键环节进　一般不采用ＥＰＣ总承包的形式。　行控制，并为企业发展而配备和培养一定数量的项目　管理人才，则可以选择ＩＰＭＴ模式或者ＰＭＴ模式。项　２．２其它模式　　近几年，国内石化行业的工程项目建设纷纷借鉴　目执行层则可选择ＥＰＣ总承包模式为主。国内外比较先进的项目管理方法和管理模式，并结合　相对来讲，对于改建或扩建项目而言，国内的石化　项目特点，采用了多种形式的管理模式。项目管理层　企业都设有专门的工程管理部门，有专门从事项目管　　大多采用ＰＭＣ、ＰＭＴ或ＩＰＭＴ的模式，项目执行层则　理的人员，所以业主对工程建设具有一定的控制能力，ＰＭＴ，执行层　采用其它模式，主要包括：Ｅ＋Ｐ＋Ｃ模式，即设计、采　这种情况下可在管理层成立ＰＭＴ或者Ｉ购和施工分别委托给不同的承包商；Ｅ＋ＰＣ模式，即　和作业层则根据项目的规模等实际情况灵活采用不同　设计委托给一个承包商，采购和施工委托给另一个承　的组合模式。　包商；ＥＰ＋Ｃ模式，即设计和采购一个承包商，施工又　３．３项目的具体特点　一个承包商；Ｄ—Ｂ模式，即设计一个承包商，施工一　个承包商，而采购由业主执行等。　对于项目范围比较明确（如工作量较容易估算，没　有太多的未知工程量等），各项技术要求比较明确，市　欢迎访问：《中国化工建设网》ｗｗｗ．ｃｃｃｃｎｒ，ｏｒｇ　维普资讯 http://www.cqvip.com 史清录　浅谈石化项目工程建设管理模式选择的考虑因素　场资源比较丰富，费用、进度和质量的要求明确，界面　的风险。　比较清晰（包括实物界面和组织界面）等情况，执行层　３．５其他因素　采用ＥＰＣ总承包的管理模式比较合适。　在实际选择项目管理模式时，还要考虑到所选择　当项目比较简单，或规模较小时，项目管理工作量　工艺技术的复杂程度、国内工程公司或项目管理公司　很少或很简单，这时就可不设置专门的项目管理层，只　的实力、项目的启动时间（例如选择ＰＭＣ和ＥＰＣ承包　需要ＥＰＣ总承包商（包括交钥匙的Ｔｕｒｎｋｅｙ承包商）　商的准备工作时问较长，不利于快速投产创效）等因　就可以了，即采用ＥＰＣＭ总承包模式。　素。　对于项目数量多、管理难度大的项目，可采用　５结束语　ＰＭＴ＋ＥＰＣ管理模式，但对与运行装置相连的系统改　工程项目管理不能照抄照搬，只能借鉴引用，必须　造项目，因现场条件复杂、安全隐患较大等，执行层宜　结合各种因素和实际情况进行全面分析，选择适合的　采用Ｅ＋Ｐ＋Ｃ的管理模式；对于项目数量单一，管理相　项目管理模式。随着中国社会经济的快速发展，国内　对简单容易的则可采用ＥＰＣＭ模式。　石化建设的项目管理模式必将逐步与世界先进水平接　３．４项目的风险因素　轨。　业主可以通过合同将项目执行的全部责任和风险　参考文献　转嫁给了ＥＰＣ承包商，实现业主风险的最小化，但在　１陈宪，陈曙东．石油化工工程管理与实务【Ｍ】．北京：化学工业　市场环境不好或合同价格偏低的情况下，ＥＰＣ承包商　出版社，２００５－０２．　风险较大且国内部分工程公司无力承担这类风险，会　２梁世连．工程项目管理［ＭＩ．北京：中国建材工业出版社，２００４－　Ｏ１　．　导致其不愿考虑项目的全生命周期成本（Ｌｉｆｅ　Ｃｙｃｌｅ　３国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会．设计采购施工　Ｃｏｓｔｉｎｇ，ＬＣＣ）问题，不利于业主获得长期利益。所　（ＥＰＣ）／交钥匙工程合同条件【Ｍ】．北京：机械工业出版社，　以，要充分地分析项目风险因素，对于风险不大的项　２００３－５．　目可以采用常规的ＥＰＣ总承包的模式；对于预期风险　４中华人民共和国建设部．ＧＢ／Ｔ５０３５８—２ｏ０５．建设项目工程　较大的，可灵活采用固定价格＋奖励金式的ＥＰＣ总承　总承包管理规范【Ｓ１．北京：中国建筑工业出版社．２００５—５—９．　包模式，减少市场价格波动较大给ＥＰＣ总承包商带来　（收稿日期：２００７－１２－０５）　（上接第２４页）　意识规范约束自己，才会受到业主以及社会各界的欣　施工企业的企业文化建设是一个长期的过程，需　赏和信赖。三是树立一流管理形象。树立良好的企业　要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬　形象，外靠优质服务，内靠一流管理，只有一流的管理　勃向上的企业精神、良好的企业形象，以人为本，建设　才能创出一流的质量，获取一流的效益。　一个充满个性的、凝聚全员的、不断优化的、提升企业　３．６注重整合效应，营造文化氛围　核心竞争力的企业文化。唯有这样才能够适应市场竞　把创造良好的企业文化环境作为施工企业文化建　争的需要，积极参与到国内、国际工程承包的市场竞　设的一项重要工作来抓，施工企业应积极克服施工环　争中，在竞争中取胜。　境差、条件简陋等实际困难，充分考虑员工的生理和　参考文献　心理因素，努力使其有一个健康的工作环境和生活环　１　邹广严主编：　管理之魂》，西南财经大学出版社１９８８年版。　境，使他们从良好的文化氛围中体会到企业凝聚力、亲　２【美１杰克琳　谢瑞顿詹姆斯・Ｌ・特恩著，赖月珍译《企　和力以及具有人文情怀的温馨感，增强员工“家的感　业文化：排除企业成功的潜在障碍　上海人民出版社１９９８　觉”“家的意识”，与企业自觉地建立一种利益共同体、　年版。　命运共同体。另外，企业各级组织及有关部门要经常　３谭伟东著：《西方企业文化纵横——当代企业管理思想　，北　京大学出版社２００１年版。　地组织员工开展一些健康有益的文化体育活动，举办　４　管理工程师》杂志２００１年第６期。　各种类型的知识讲座、技术创新、文学艺术和劳动竞　５叶少帅。论建筑企业的企业文化建设【Ｊ】．建筑经济，２００３　赛活动，引导员工创造一种重视文化、塑造自我的良　６华荣所。施工企业文化建设——“三点”成一线【Ｊ】．中国建　好氖围，激发员工建设企业文化的热情和愿望，力争　设信息，２００２，（１９）　把施工企业文化建设提高到一个新的水平。　（收稿日期：２００８—０１—１３）　欢迎访问：《中国化工建设网》ｗｗｗ．ｃｃｃｅｎｒ．ｏｒｇ　２７