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咨询网址：www.lxgmgl.comTPM管理咨询公司活动改善的主要推进组织
1、TPM推进室
TPM能否成功，首先取决于最高经营者的态度和决心，其次则取决于TPM推进室负责人的个人能力。天津有一家很有名气的合资公司推进TPM已经6年了，效果很不明显，活动气氛也不好，员工到点就忙于下班，缺乏责任心。怎么会这样呢?天行健咨询公司分析事实是该公司TPM推进室有问题，尤其是负责人并没有真正理解TPM，虽然外请的TPM顾问一直不停指导，但指导的结果和活动的成果没有得到跟进管理。后来，公司根据顾问的建议从现场调了一个对TPM理解和运用好的人员担任TPM推进室主管，去年以来情况发生了根本变化。由此可见TPM推进室负责人的个人能力至关重要，他必须具备良好的技术和管理经验，需要有善于策划的能力，善于协调和沟通的能力。
推进室的成员一般由2-5个人组成。具体人数要视公司规模和推进程度决定，但要坚持“不求人多而求精锐”的原则，推进室必须是直属于公司最高领导下的组织。比如委托方是总裁，那么推进室直属于总裁领导，委托方是总经理，则直属于总经理领导。
推进室成员必须全面学习TPM活动技术来推动公司所有部门的活动。TPM推进室虽然原则上是只做策划及立案起草工作，具体的业务委托给相关部门去做，但是把自己定位在只做文案，不深入TPM小组进行示范指导，并亲自参与实践的话，活动是不能成功的。那么TPM推进室究竟有哪些业务呢?尽管不同的公司业务会不同，基本都有如下业务。
导入准备时期的业务：
①通过参加研讨会，培训班，参观优秀工厂等来全面学习理解TPM概要；
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咨询网址：www.lxgmgl.com②对集团--公司--部门等组织整体计划(基本方针，导入的背景，TPM课题，推进组织，日程等)的制定活动进行支援；
③制定教育训练费、外部进修费等经费的预算案，并获得决策领导的承认；④策划并实施TPM导入教育；⑤成立TPM推进组织；⑥策划并实施宣誓大会。
自主管理活动时期的业务：①编辑并发行TPM快讯；
②报告故障、不良、综合效率等项目的实绩；③策划并实施活动报告会、演讲会等；
④将小组活动状况、时间、次数、发现和解决问题的件数、主题进展情况等实绩做成报告书；
⑤把改善提案的申请、审查结果、提案件数、效果金额等做成报告书；⑥把缺陷、不良、发生源、困难部位以及其他疑问点等进行统计报告；⑦研究活动的推进方法，进行巡回指导；⑧设计并推进各阶段的详细活动方案；⑨推进自主管理诊断活动；⑩研究小组活动活性化方案。
不仅是对自主管理，推进室还要对专业保全、主题活动、品质保全、事务效率等活动也要做同样的支援。从TPM的导入到落实的2-3年时间，看起来比较长，但是实际上是很短的。期间要对制造保全部门的作用，部门机能等进行再检讨、再设计，相当多的公司存在一种怪现象:管严了，部门之间就扯皮；管松了，互相迁就做好人。这种现象必须得到彻底扭转。
经营者和推进者无论何时何地，都应想一想:我们的现场怎么样?现场就这样可以吗?到底最佳理想状态应该怎样?实现最佳状态该做些什么?如果这样的话，要做的改善恐怕会层出不穷。
2、分科委员会
在金字塔形的TPM推进组织当中，成立多个的委员会或分科委员会是一些企业常用的模式，但必须要有明确的运作方法，否则没有必要去组织太多的委员会或分科委员会。从很多企业展开TPM的经验来看，如果这样的组织过多的话，重复小组的存在意义就会淡化，并且一个人如果兼任多项业务，参与多种活动的话，无论对哪一项业务，都不可能投入专门的精力，而其活动也都会成为马马虎虎的活动。所以，不是必需的组织就尽量不建立分科会。如果经常以重复小组为基础来展开活动的话，其长远效果肯定会逐步体现的。
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但是，为了做主题改善或解决在自主管理中发现的特殊课题，在生产、保全、技术等部门选出人手来组织项目小组是相当有效的。本部门因为借助了其他部门人员的经验及技术，所以能够地解决积存的问题，而且能够消除部门间的壁垒，建立良好的沟通协作氛围。这种项目小组如果达成了目的，就把活动成果交由小组跟进，一旦做完必要的报告书后，建议即刻解散，由起初负责的小组进行维持及改善。
文章来源：http://www.leanchina.cn/jyscglnews/16.html
