维普资讯 http://www.cqvip.com 经济全球化，市场竞争更加激烈。竞争方式从 零和博弈转变为正和博弈。企业之间的合作互助将 市场竞争推向新的阶段，企业联盟成为企业生存发 展、提高竞争力的战略举措。从竞争到合作，由零 和到共赢，成为企业营销战略的主流。如今，多数 企业都拥有３０个以上的联盟．而世界５００强企业 则平均在６０个以上。合作伙伴的多寡，成了衡量 企业成功与否的重要标志．微软有２万多直接合作 伙伴就是一个范例。为竞争而合作，靠合作来提升 竞争能力，是世界５００强企业发展规律的新特点。 专业化分工协作是企业联盟的基础 企业联盟是企业之间通过合作研发、资源共 享、共同开拓市场等方式相互协作的利益关系。其 实质是一种竞争联合，在联盟的成员之间密切合 作、互利互惠，而在产业联盟之间竞争依然激烈。 竞争是市场经济的基础，而合作是市场经济的进 化。企业联盟以利益为纽带，发挥各自的优势，取 长补短．可以创造出共同的市场竞争优势。目前， 世界５００强企业大多转向与供应商合作，建立长期 稳定的供求关系，形成互利互惠的共生利益集团， 在合作共赢的基础上，相互支持，通过专业分工更 好地服务于消费者。 企业间的竞争向产业联盟间的竞争转变。科技 进步１３新月异，新产品生命周期越来越短，企业研 发风险投资越来越大，单独一个企业往往难以承担 巨大的研发投入，企业不得不采取合作策略，联合 产业链的上、中、下游环节，形成经济利益相连、 中国集体经济／２ｏｏＢ／９期 １ ０ 业务关系紧密的合作关系，以分摊巨额费用、分享 技术成果和情报、优化资源配置、增强企业的技术 能力。当然，企业联盟不仅局限于技术研发，制造 商、运营商、内容商、渠道商、营销商都已经成为 联盟合作的重要对象，产业联盟日益向立体的联盟 转变。联盟是企业生存发展的载体，企业生存于产 业链条中。处理好与上下游关系是企业生存发展的 生命线。当前，软件业与服务业加速融合，制造业 与服务业相互融合，成为企业联盟新的发展趋势。 联盟的伙伴不仅包括各类企业，也包括了大学、研 究机构等。乃至其它主体。 专业化是企业分工合作的基础。专注于核心竞 争优势，是企业适应市场的必然选择。由于市场竞 争越来越激烈，对企业专业化程度要求越来越高。 产业竞争已经超出了单一企业之间的竞争，转而向 采用同一标准和技术体系的产业联盟竞争转变。世 界５００强企业为了自身的长远利益，积极与采用同 一标准与共性技术的企业结盟，共同对抗其他集群 或联盟的竞争压力。如由ＩＢＭ领军的半导体产业联 盟．包括了美国的ＡＭＤ公司、韩国的三星电子公 司、新加坡的特许半导体公司、德国的英飞凌科技 公司、日本的东芝公司和美国飞思卡尔半导体公司。 在电信领域，有基于ＧＳＭ（全球移动通信系统）技 术的产业联盟和基于ＣＤＭＡ（码分多址技术）技术的 产业联盟相互竞争；在数字视听领域，有以索尼为 核心的蓝光ＤＶＤ和以东芝为核心的高清ＤＶＤ相互 竞争；在软件领域，有基于Ｗｉｎｄｏｗｓ技术的产业联 盟和基于Ｌｉｎｕｘ技术的产业联盟，等等。 维普资讯 http://www.cqvip.com
ｒ■■■■■ｉ■■■■］ —＊ — … ％∽ —…——～… —… 世界５００强企业是联盟的核心。企业采用同一 标准、处于同一产业链，或在某一方面具有共同利 益．是组成产业联盟的有利条件。世界５００强企业 通过建立行业标准、共享技术和资源而控制核心环 优化资源配置是战略联盟的目标 经济全球化，企业之间的竞争越来越激烈，同 时相互合作的倾向也越来越明显。全球化的实质是 要素禀赋在全球流动。市场界限超越国界，在全球 范围内的拓展。经济全球化加剧了市场竞争，相对 节．主导价值链的发展，决定其中的组织方式和发 展命运。以航空制造业为例，无论是波音公司，还 是空中客车公司。他们都为各自平台设计好了架构、 制定了标准并掌握着最核心的技术部分，其余部分 则由其周围的卫星公司提供，从而以企业联合的生 来说任何单个企业的力量都是有限的，不可能在产 业链的所有环节上都表现出色。即使是实力雄厚的 世界５００强企业．也面临着巨大的竞争压力。仅靠 自己的资源能力无法实现其更高层次的战略目标， 态参与全球市场竞争。波音飞机在７Ｏ多个国家生产 零部件、进行研发设计以及主要部件的组装。目前， 全球航空制造业的市场规模约为２９００亿美元。由于 这促使企业间以合作化解竞争对企业所造成的冲 击。世界５００强企业十分注重分工合作，扬长避 短，以增强自身的竞争优势或共同分担技术创新所 航空制造技术系统性、复杂性以及安全性要求极高， 所以大部分的转包份额集中在加拿大、法国、英国、 德国、巴西以及日本等发达国家。航空企业联盟游 戏规则同样适用于汽车业和其它行业。汽车制造产 业链的控制者是通用汽车公司、丰田汽车公司等世 界５００强企业。它们是幕后各自平台的构建者和规 带来的风险。美国在线是世界上最大的在线服务供 应商，市值超过１０００亿美元，其成就归功于其网 络联盟合作策略。美国在线通过与合作伙伴的合作 获取新的产品、内容、技术及全球客户，这些资产 构成的网络带来源源不断的回报。每家提供内容的 则的制定者，而冲锋陷阵的则是它们在世界各地的 新联盟伙伴都加强了美国在线对用户的吸引力．这 合作企业。丰田的合作对象取决于汽车制造商在离 散制造领域的行业领导力，通过挑选合作开发伙伴， 其产品发展方向也在不断进步。 价值链是联盟的准绳。资源整合要求企业准确 把握竞争力市场定位，把主要资源集中于具有战略 意义的领域或环节，而将其余部分以签约方式外包 给专业化合作伙伴。从企业联盟角度来看．企业与 企业之间的竞争是价值链的竞争。价值链管理是经 反过来又吸引了更多广告商和内容合作伙伴。通过 合资合作，美国在线加快了进入国际市场的步伐。 美国在线的联盟协议往往牵动股价的升跌。 产业联盟是世界５００强企业整合资源的重要方 式。世界５００强企业通常是其所在行业资本、市 场、人才等资源的整合者。除了合资、并购等传统 资源整合模式，世界５００强企业通过产业联盟方式 将各成员的利益紧紧结合在一起，成员之间相互开 济全球化市场竞争环境下一种很有效的管理模式． 也是企业联盟的基础。它是以市场需求为导向，以 客户需求为中心，从而将客户、供应商、研发中 放资源。这不仅能以较低的成本实现更大范围的资 源配置，还可以避免兼并收购耗时数月乃至数年的 整合过程。微软牵手北电，便是北电与微软两公司 优势互补而下的一步棋，就如思科与ＩＢＭ之间的 心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一 个极具竞争力的利益链。企业竞争已经从单个企业 间的竞争演变为产业价值链之间的竞争．企业占据 价值链全部或大部分价值增值环节的模式已演变为 合作一样。ＩＢＭ在协同软件方面颇具强势，思科与 其合作，从协同软件的方面跨人统一通信，如其产 品ＬｕｔｏｕｓＳａｍｅｔｉｍｅ７．５。惠普在业界素以服务著称。 惠普以服务为基础进入统一通信便顺理成章，如公 司最新的产品Ｈａｌｏ。思科利用自身的硬件优势， 企业向价值链上的优势环节集中，与同一价值链上 的其他企业密切合作。联盟中的企业不仅仅着眼于 自身利益最大化，还关注合作伙伴能否获取合理利 益，实现互利互惠。只有确保整体价值链在竞争中 如ＩＰ电话及路由器、交换机等．将相关软件、服 务集成至企业ＩＰ电话上：从视频角度切人统一通 信。思科与西门子等终端厂商联姻，以推动思科平 台向各个终端领域渗透。思科的合作伙伴根据餐饮 胜出，作为此价值链成员的个体企业才可能获得相 应的价值和收益。 中国集体经济／２００８／９期 维普资讯 http://www.cqvip.com 服务需要，在思科统一通信平台上开发出餐饮自动 服务系统。如果某个餐馆装有思科的ＩＰ电话．消 费者通过该ＩＰ电话就可以了解该餐馆的各种服务 了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含 量，同时大大加快了开发速度。诺基亚在中同已建 立了８家合资企业和两家全球性的研究开发机构． 员工超过５５００人，其中本地员工占９０％以上．许 多优秀的本地人才已进入高级管理层。产业联盟为 业带来了生机与活力。 项目、价格，还可通过该系统自动点餐、付账，此 外，如果需要，消费者还可以在上面享受互联网服 务，如打电话、发传真、发电子邮件等。与思科一 样，微软与Ｇｏｏｇｌｅ等都展开了一系列相关的资本 运作和战略联盟 业务的融合是企业联盟的基础。以网络为例， 网络融合不仅包括语音、视频和数据的融合，还包 存竞争中，为了提高平台的影响力和作战能力， 作为该平台的领导者，思科努力使更多优秀的合作 伙伴包同在自己周 ，共同推动生态链健康发展。 戴尔公司把重点放存为客户把『打场上性价比最 括业务的融合、网络框架的融合，以及业务丁Ｆ发方 式的融合。网络架构更多地建立在软件的基础上 的，网络控制到新业务开发都南软件来完成。这种 趋势客观上要求企业进行联合。多年来，ＩＢＭ和解 决方案的运营商等技术领导者密切合作，以制订 界标准来简化ＮＧＮ及其支持的大量经济高效型业 优的资源进行组合．并与一流的合作伙伴无缝整 合， 此这里不叫Ｔ厂，而是“客户中心”。一般 情况下戴尔产品７灭就送到用户手上， 传统的逐 层把产品从厂商抵达川户需要３０天。戴尔在统一 务的部署 这些标准现已被接受和使用，相关产品 为供应商缩短现成的ＣＯＴＳ解决方案的上ｌ市时问并 平台上可以看到供应商的 厂备料及仓库情况，通 简化部署奠定了基础。解决方案运营商把ＣＯＴＳ硬 过一定的流程来和供应商之问不断地进行数据交流 和调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴 尔电脑公司会定期预测市场需求及评估产量．让供 应链中各成员的风险降到最低。戴尔电脑公司和供 应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信 息资源。戴尔公司的工作不再是产品的设计和制 造．而是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都 南合作厂商来做。戴尔善于借助数家拥有技术、但 件和软件组合成相应技术提供给运营商，运营商采 用这些解决方案获得更高收入后，反过来继续投入 到运营平台的建设上，相互促进，形成了一个良好 的电信循环模式。 联盟形式虚拟化和动态化。当前， 业联盟已 经无处不在，并且一个企业为了自身利益最大化有 可能选择加入多个联盟，甚至是两个根本对立的产 业联盟．如华纳兄弟同时支持ＤＶＤ标准领域的 ＢＤ和ＨＤ—ＤＶＤ两个相埘立的产业联盟。一些没有 未必有客户关系或者并不清楚产品所需性能的合作 伙伴的力量，以获取比任何一家同行都多的知识产 权。分 合作是资源有效配置的基础，戴尔通过多 固定不变的组织系统，甚至没有组织形态的虚 拟联盟开始兴起。虚拟联盟的实质是通过临时网络 方合作把各种有利网素化为企业发展的资源。 组织 以达到共享技术、分摊费用、提高竞争力以 及满足市场需求的目的，这实际上是一个动态联 生存发展是战略联盟的初衷 合作才能共赢，共赢促进发展。对于绝大多数 业而言，完全损人利己的竞争方式一去不复返 了．．长期势均力敌争斗的结果将使各方财力资源枯 盟。企、 在选择某一技术标准之后，也就潜在地选 择了一个联盟，尽管他们之间并没有成立一个 的组织形态 如面对ＧＳＭ技术标准化联盟的强势 竞争，那些采用ＣＤＭＡ标准的企业尽管还没有存 竭，难以应对新的挑战。靠单打独斗，恐怕孤掌难 呜，一枝难以独秀。企业为了自身的生存和发展， 组织上成立一个联盟，但他们也处在一个同盟的关 系之中．只是这种联盟的组织形式更为松散。存产 需要与竞争对手进行合作。海尔积极与有实力的跨 国公司合作。ＧＥ、爱默生等６０多家世界５００强企 业链的组织和管理方面，世界５００强企业在其所处 的行业中的作用越来越大。 合作共赢成为世界５００强企业的发展战略。 企业联盟排除了浪费和重复，提高了价值链的效 业都已成为海尔的合作伙伴，这些公司以其高科技 和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证 审１３１集体缀￣／２ｏｏ８ｔ９勰 … ∞ 。… 。一Ｉ， ｌ 维普资讯 http://www.cqvip.com
机相关的大量风险，并使得供需不平衡的风险降 低，另外还能够减少研究过程中存在的大量风险； 架下分工合作，错位发展，有序竞争。 世界５００强企业各有特色、各有所长、各有优 势。通过投资、协同、合作等战略手段深化与产业 价值链各方之间的相互信任，减少了频繁谈判等所 造成的大量交易成本；通过合作，可以充分利用合 作双方的比较优势，获得协同效应。对于强大竞争 价值链上、下环节的企业的关系，在开发、生产和 营销等环节密切合作，世界５００强企业得以结构性 地提升存在价值，进一步加强市场竞争优势，同时 也符合产业链的控制权和产业的演进趋势，从而获 得较高的利润回报和竞争位势。世界５００强企业在 抓住关键环节的同时，还运用信息技术提高整个产 业链的运作效率。以多种方式与产业链中其他环节 的专业性企业进行高度协同和紧密合作，力求取得 对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益， 成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的 转移。实现产业链协同的竞争优势。 通过企业联盟提高市场竞争力。世界５００强企 业为了在竞争中保持已有的市场优势．获取超额利 润，彼此之间进行合作与联盟。如恩科和ＩＢＭ两 者而言，建立产业联盟是促进其主导产业发展，提 高自身竞争力的有效途径，如微软；对于新兴者而 言，建立产业联盟是其推广技术应用和产业化的必 经之路，如ＴＤ—ＳＣＤＭＡ；而一些没有站好队的中 小企业则会被淘汰出局。 获取超额利润是强强联合的动力 在产业联盟兴起的初期，作为减少资本投资和 进入新市场时降低风险的手段．产业联盟更多表现 为“一强带众小”的强弱联合。企业使自身的产品 和服务进一步融入价值链运行当中，从而切实改善 其运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性， 整体化快速响应市场．提高产业链的整体竞争能 大ＩＴ巨头合作，生产世界最尖端芯片；北电与微 软结成联盟，共同推动企业用户的通信和ＩＴ业融 合。在这些强强合作的产业联盟中，彼此之间在联 力。随着经济全球化的不断深入，产业联盟的形成 不断加大。超级联盟成为新的趋势。世界５００强企 盟领域内加强合作，研发不再仅仅关注技术上的突 破，还致力于推进产业化进程。沃尔玛经过数年与 最大的供应商宝洁的合作，结果宝洁能够制造沃尔 业规模巨大、融资能力强、技术先进、拥有知名的 品牌和丰富的管理经验．强强联合，可以获取超额 利润。事实上，这种强强合作的联盟通过制定或控 制技术标准，进而可以垄断市场、主导产业发展方 玛所需的产品．最终双方都从中受益：沃尔玛减少 了库存．提高了出货率。增强了产品计划的灵活 性；而宝沽也提高了存货周转率，降低了退货率和 破损率，形成了现代化的生产和分销体系。如今， 沃尔玛已通过实施先进的信息系统、电子数据互换 和即时运送等方式来强化价值链，提高合作水平。 产业联盟成为主导产业竞争规则的新主体。在 是少数掌握核心技术的大型公司。他们通过对 技术专利、标准等知识产权的垄断而攫取高额利 润，并将获得的利润再投入到更大的研发中，从而 ． 沃尔玛还同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于 全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。全 球任何一家沃尔玛分店，卖掉一听可口可乐．通过 巩固在技术和市场上的领先地位。一旦其他公司在 核心技术上有所突破，这些企业就推出新一代的技 术、工艺和产品；同时把前一代产品大幅降价，从 收款机的刷一下条码，９０秒之后这个数据不仅传 到了沃尔玛总部，还传到了可口可乐公司。 而打击竞争对手，将其淘汰出局或者只能购买自己 总之，激烈的市场竞争促使企业联盟与合作， 的专利和知识产权。产业联盟出现以后， 企业要想 合作是市场竞争的演变。世界５００强企业顺应竞争 ｊｌ 潮流，以联盟提高资源配置能力和市场竞争力，以ｉ
