人力资源规划人力资源规划的基本程序与需求预测

（人力资源规划）人力资源规划的基本程序与需求预

测

第壹章人力资源规划

第壹节企业组织结构设计和变革

第壹单元企业组织结构设计 一、 组织结构设计的基本理论

[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。

[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一） 组织设计理论的内涵

1、 组织理论和组织设计理论的对比分析

[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。

[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。

2、 组织理论的发展出自于....中国最大的资料库

古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）

近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构） 3、 组织设计理论的分类

静态组织理论 动态组织理论

（二） 组织设计的基本原则

管理学家厄威克归纳了：

派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）： 1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则

5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则

管理学家孔茨，于继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于....中国最大的资料库

1）目标壹致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则

5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统壹指挥的原则

9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则

12）检查职务和业务部门分设的原则13）平衡的原则

14）灵活性原则15）便于领导的原则

我国企业于组织结构的改革实践中,也相应地提出了壹些设计原则:

1）任务和目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权和分权相结合原则

5）稳定性和适应性相结合原则 二、 新型组织结构模式 （一） 立体组织结构

立体组织又称组织、立体组织或立体矩阵制等，它是矩阵组织的进壹步发展，它把矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式有机地结合起于壹起，形成了壹种全新的管理组织结构模式。 主要应用于公司和规模巨大的跨地区公司。 壹是按产品划分的事业部 二是按职能划分的参谋机构

三是按地区划分的管理机构出自于....中国最大的资料库

（二） 模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产运营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，且将其见成是相对的生产运营部门，赋予它们尽可能大的生产运营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每壹单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的运营、核算，以调动其生产运营积极性和主动性，达到改善整个企业生产运营管理的目的的组织结构。

（三） 分公司和总公司（横向合且而形成的企业

中）

分公司是总公司的分支机构或附属机构，于法律上和经济上均无性，不是的法人企业。（其全部资产是总公司的壹部分。 （四） 子公司和母公司

子公司是受集团或母公司控制但于法律上的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有的法人财产，且以此承担有限责任。 （五） 企业集团

企业集团是壹种以母公司为主体，通过产权关系和生产运营协作等到多种方式，和众多企业法人组织共同组成的经济联合体。出自于....中国最大的资料库企业集团的结构图

1、企业集团的职能机构框图 （1） 依托弄组织机构 （2） 型组织机构

（3） 智囊机构及业务公司和专业中心 （4） 非常设机构 [能力要求]：

一、 组织结构设计的程序

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构

模式。

（1） 企业环境 （2） 企业规模 （3） 企业战略目标 （4） 信息沟通

2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构。

二、 部门结构不同模式的选择出自于....中国最大的资料库

（一） 以工作和任务为中心来设计部门结构 （二） 以成果为中心来设计部门结构 （三） 以关系为中心来设计部门结构 第二单元企业组织结构变革 企业战略和组织结构的关系：

1、 组织结构的功能于于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒） 2、 企业发展到壹定阶段，其规模、产品和市场均发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展

战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： （1） 增大数量战略。于行业处于发展阶段，只

需采用简单的结构或形式。

（2） 扩大地区战略。随着企业进壹步发展，要

求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

（3） 纵向整合战略。于行业增长阶段后期，为

了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 （4） 多种运营战略。于行业进入成熟期，企业

往往选择多种运营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或运营单位结构。

[能力要求]：

一、 企业组织结构变革的程序

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下： （一） 组织结构诊断。其中包括：

1. 组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存于的问题。 主要调查资料有：

工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图

2. 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存于的问题，且为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面：

a) 内外环境变化引起的企业运营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能能够取消或合且？ b) 哪些是决定企业运营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 c) 分析各种职能的性质及类别。 3. 组织决策分析：（P12）

其要考虑的因素有： 低层高层

a) 决策影响的时间影响较短时间

b) 决策对各职能的影响面仅涉及某壹职能多项

职能

c) 决策者所具备的能力复杂及战略性决策 d) 决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性 4. 组织关系分析： （二） 实施结构变革：

1、 企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点： a) 企业运营业绩下降 b) 组织结构本身病症的显露 c) 员工士气低落

2、 企业组织结构变革的方式包括： a) 改良式变革 b) 爆破式变革 c) 计划式变革

3、 排除组织结构变革的阻力： (1) 反对变革的主要原因:

a) 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感 b) 壹部分领导和员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

(2) 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应

措施：

a) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

b) 大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应

变革后的工作岗位。

c) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 d) 完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 (3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存于的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

二、 企业组织结构的整合 （一） 企业结构整合的依据

结构整合主要于于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 （二） 新建企业的结构整合 （三） 现有企业的结构整合

（四） 企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶

段、互动阶段、控制阶段

三、 组织结构改革注意事项

（一） 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝

酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 （二） 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限

期完成’’的运动方式。

（三） 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，

除了要于事前做好各种准备工作之外，于初步完成整合之后，仍需要建立健全和完善各种规章制度，以及关联的配套工作。

第二节企业人力资源规划的基本程序

一、 企业人力资源规划内容

（一） 人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力

资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上见，五年之上的计划才能够称之为规划。 （二） 狭义的人力资源规划

按照年度编制的计划主要有：人员配备计

划人员补充计划人员晋升计划。

（三） 广义的人力资源规划

除了之上三种外，仍包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生和安全生产计划等。

二、 企业人力资源规划的作用： （一） 满足企业总体战略发展的要求； （二） 促进企业人力资源管理的开呢； （三） 协调人力资源管理的各项计划； （四） 提高企业人力资源的利用效率；

（五） 使组织和个人发展目标相壹致。 三、 企业人力资源规划的环境：

（壹）外部环境：

1. 经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队

伍的数量、结构和质量等

3. 科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全

方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。

4. 文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的

基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等 （二）内部环境： 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化

4. 企业人力资源管理系统。 四、 制定企业人员规划的基本原则：

（一） 确保人力资源需求的原则 （二） 和内外环境相适应的原则 （三） 和战略目标相适应的原则 （四） 保持适度流动性的原则。 [能力要求]：

（一） 制定人力资源规划的基本程序是：P27图 （1） 调查、收集和整理涉及企业战略决策和运营环

境的各种信息。

（2） 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期

限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3） 于分析人力资源需求和供给的影响因素的基

础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。 （4） 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项

业务计划，且分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的措施。 （5） 人员规划的评价和修正。

最后，应当考虑人员规划和其他运营计划的关联性。

（二） 企业各类人员计划的编制：P29关系图

（1） 人员配置的计划； （2） 人员需求计划； （3） 人员供给计划； （4） 人员培训计划； （5） 人力资源费用计划； （6） 人力资源调整计划； （7） 对风险进行评估且提出对策。

第三节企业人力资源规划的需求预测 第壹单元人力资源需求预测的基本程序

人力资源规划的总目标

确保企业各类工作岗位于适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。 一、 人力资源预测的内涵 （一） 预测——评估未来情况

（二） 人力资源需求预测——估算未来人员数量及能

力组合

（三） 人力资源供给预测——补充人员的来源的评估 （四） 人力资源预测和人力资源规划的关系

——从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；

——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； ——保证人力资源和未来组织发展各阶段的动态适应。

二、 人力资源需求预测的内容 （一） 企业人力资源需求的预测 （二） 人力资源存量和增量预测 （三） 人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 三、 人力资源预测的作用 （一） 对组织方面的贡献

1、 满足组织于生存发展过程中对人力资源的需求; 2、 提高组织的竞争力;

3、 是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通的基础

（二） 对人力资源管理的贡献

1、 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据; 2、 有助于调动员工的积极性。 四、 人力资源预测的局限性 （一） 环境的不确定性 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的

五、 影响人力资源预测的壹般因素 （一） 顾客需求的变化(市场需求) （二） 生产需求(企业总产值) （三） 劳动力成本趋势(工资情况) （四） 劳动生产率的变化趋势 （五） 追加培训的需求;

（六） 每个工种员工的移动情况; （七） 旷工趋向(出勤率); （八） 的方针的影响; （九） 工作时间的变化; （十） 退休年龄的变化; （十一） 社会安全福利保障; [能力要求]：

一、 人力资源需求预测的程序 （一） 准备阶段

1、 人力资源需求预测系统 2、 预测环境和影响因素 a) SWOT

分析优势——Strength

——Weakness机会——Opportunity

——Threat

b) 竞争五要素分析

对新加入竞争者的分析

劣势威胁

对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析。

c) 岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、运营管理人员

d) 资料采集和初步处理数据的采集数据的初步处理 （二） 预测阶段

1、 确定职务编制和人员配置；

2、 统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3、 修正且得出统计结果（现实）； 4、 对预期内离职人员进行统计（流失）； 5、 确定仍需要增加的人员（需求）； 6、 汇总得出企业整体的人力资源需求预测。 （三） 编制人员需求计划 =-+

计划期内员工

总需求量

计划期内自然减员员工总数

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

人力资源需求预测的原理

1、 惯性原理前提条件：已知A发展变化比较平缓，而且掌握持续的历史数据。模式：由A-预测A+

2、 关联性原理前提条件：已知A、B、C显著关联，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：于已知B+、C+的情况下，由A=f（B、C）预测A+ 3、 相似性原理前提条件：已知A和B有类似发展变化规律，知道B的发展规律则可预测对象A的发展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α是修正系数。 [能力要求]：

一、 人力资源需求预测的技术路线 二、 对象指标和依据指标

（一） 对象指标是指人力资源需求预测的对象，能够是总

量需求预测指标；

如：预测期A企业员工总数；管理人员总数；专业技术人员总数；专门技能人员总数；。

也能够是结构需求预测指标：预测期A企业各类员工的构成；管理人员的管理层次结构；专业技术人员的职能结构；专门技能人员的工种结构等。

（二） 依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素

这些因素主导着企业的活动，决定着人才的需求，是对预测进行定量分析的关键因素，它们体当下企业的发展战略和发展计划中，或者于已经分解给各个部门的指标中。

如：生产技术水平(投入量、产出量、完成的项目、交

易等)；

员工总数(学历、专业、职称等)； 产量、产值、销售额、利润等； 新项目投资(设备、设施、技术等)；

科研工作量化(科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果转让等)； 企业的管理水平； 企业的组织机构；

所从事工作如设计产品、设计：工艺的种类及复杂程度；

劳动者素质(知识水平、创新能力、心理素质、生理素质、劳动能力、工作态度)等。 三、 人力资源需求预测的定性方法 （一） 经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。

经验预测法能够采用“自下而上”和“自上而下”俩种方式。 （二） 描述法

是指人力资源计划人员能够通过对本企业组织于未来某壹时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、

假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。人力资源计划人员能够根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。可是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 （三） 德尔菲法

又叫专家评估法，壹般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，且通过多次重复，最终达成壹致意见。壹般分四轮进行。

第壹轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题壹般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：进行最后预测，于第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 四、 人力资源需求预测的定量方法 （一） 转换比率法

首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的壹线

生产人员(或业务员)的数量，然后根据这壹数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，

目前的业务量＋计划期业务的增长量

这是壹种适合于短期需求预测的方法。目前人均业务量×（1＋生产率的增长率）（P42例题）

＝

这种预测方法存于着俩个缺陷：

壹是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；

壹是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。 （二） 人员比率法（P43例题）

首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员和管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。 过去管理基础较差的企业，能够参考标杆企业的壹般情况。 （三） 趋势外推法

其通用回归模型可表示为：y＝a＋b·t

式中，t表示时间变量；y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理能够求得其具体值。 1)运用定性分析法确定因变量y是否适合运用趋势外推

法，若适合，则搜集y的历史数据，且对其进行初步处理。 2)运用统计分析软件(如SPSS，SAS，EVIEWS)对y的历史数据t，进行问门分析，求出a和b，得到趋势外推模型。 3)运用趋势外推模型预测预测期的y值。 4)对预测结果进行信度和效度检验。

趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，和历史的和当下的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

（四） 回归分析法

就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，又称回归模型预测法或因果法，其通用回归模则可表示为：式中：xi表示第i个影响因素的值；y表示人员需求数量；a、b、ni是待定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析处理能够求得其具体值。常用的有SPSS，SAS。当ni＝1时，为线性回归方法；当ni>1时，为非线性回归方法。 （五） 经济计量模型法

是先将公司的员工需求量和影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型可表示为：

这种方法，壹般只于管理基础比较好的大公司里采用。 （六） 灰色预测模型法

灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法是指对壹定范围内变化的、和时间有关的灰色过程进行预测的模型。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，可是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜于规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。 （七） 生产模型法

生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：

y(总产出)＝劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量(弹性系数调节)×总生产率系数(壹般为常数)×正态分布误差 如果知道企业的产出水平和资本总额，就能够知道企业的人力资源需求量。 （八） 马尔可夫分析法

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既能够预测企业的人力资源需求，也能够预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是壹种转移

概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。 （九） 定员定额分析法

工作定额分析法、岗位定员、设备见管定额定员法劳动效率定员法比例定员法 （十） 计算机模拟法

（十一） 人力资源需求预测定性量法的注意事项 1）转换比率法和数学模型法均是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，均适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于俩者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系于将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量壹个因素。而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。

2）人力资源需求预测的定性方法均是以函数关系不变作为前提，可是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

①提高产品或服务质量的决策或进人新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。

②生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

③企业于未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员

工的数量，也会

制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

第三单元企业人力资源的总量预测

1、 影响企业专门技能人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、额定工时、作业率和废品率等

2、 影响专业技术人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科研成果转让等

3、 影响运营管理人员需求的参数企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员数量。 [能力要求]：

人力资源的总量预测（p48-58例题） 1、 企业人员总量需求预测 2、 企业专门技能人员总量预测

3、 企业专门技术人员总量预测 4、 企业运营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测（P58-62） 1、 企业专门技能人员结构预测 2、 企业专门技能人员结构预测 第四节企业人力资源供给分析 第壹单元企业人力资源供给分析

壹、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽 二、外部供给预测

1、 影响企业外部劳动力供给的因素，地域因素；人口及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识和择业偏好。

2、 企业外部劳动力供给的主要渠道 3、 企业人力资源的供求平衡 [能力要求]：

一、 企业人员供给预测的步骤

1、 对企业现有人力进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、 分析企业的职务调整和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、 向各部门员工的主管人员了解将来可能出现的人事调整情况

4、 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、 分析影响外部人力资源供给的各种因素，且依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、 内部供给预测的方法 （一） 人力资源信息库 1、 技能清单 2、 管理才能清单

（二） 管理人员接替模型（P65） （三） 马尔可夫模型（P66-69） 第二单元企业人力资源供给和需求平衡 一、 企业人力资源供求平衡 二、 企业人力资源供不应求

(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

(2)如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，于企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 (3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则能够根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是壹种短期应急措施。

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

(6)制定聘用全日制临时工计划。 三、 企业人力资源供大于求

(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

(2)合且或精简某些臃肿的机构；

(3)对壹些接近退休年龄而仍未达退休年龄者，应制定壹些优惠措施,鼓励提前退休； (4)提高员工整体素质；

(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业；

(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；

(7)采用由多个员工分担以前只需壹个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

人力资源需求预测的影响因素： 顾客需求劳动力 生产培训员工移 旷工小时变

退休和安全福利

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资情况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、方针的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障 人力资源需求预测的分析方法： 可分为定性预测和定量预测俩大类

定性预测：经验预测法、描述法、德尔菲法，又称专家评估法。

定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备见管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

人力资源供给预测的分析方法： 分为内部供给预测和外部供给预测：

内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型

企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业

人员规划。从时限上见，五年之上的计划才能够称之为计划。 （二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了之上三种人员计划之外，仍包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。 企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相壹致。 企业人力资源规划的环境：

（壹）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素

（二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 二、制定企业人员规划的基本原则：

于制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，和内外环境相适应的原则，和战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

企业各类人员计划的编制：

人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源调整计划；对风险进行评估且提出对策。

供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。

我国企业于组织结构的改革实践中,也相应地提出了壹些设计原则:

1）任务和目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则 企业组织机构的设置： （壹）组织结构的种类及特点 1直线制

直线制是壹种最简单的集权式组织结构形式，又称式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统壹；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，运营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，

不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制

直线职能制是壹种以直线制结构为基础，于厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统壹指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员于职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，且对此承担全部责任。

b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它和业务部门的关系只是壹种指导关系，而非领导关系。

适用范围：规模中等的企业。随着规模的进壹步扩大，将倾向于更多的分权。 3事业部制

事业部制也称分权制结构，是壹种于直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散运营”的总原则，实行集中决策指导下的分散运营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对的运营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中

摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业运营适应能力。

c各事业部集中从事某壹方面的运营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干运营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

d各事业部运营责任和权限明确，物质利益和运营情况紧密挂钩。

缺点：a容易造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某壹临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点于于具有双道命令系统。 优点：a将企业横向、纵向进行了很好的联合b能于不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来

c较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾d实现了企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5分公司和子公司的异同

子公司：受集团或母公司控制，但于法律上的法人企业。

特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，能够以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。

特点：于法律和经济上均无性，不是的法人企业。没有自己的名称和董事会，资产是母公司资产的壹部分；于资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

模拟分权组织结构：是指根据生产运营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，且将其见成是相对的生产运营部门，赋予它们尽可能大的生产运营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每壹单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的运营、核算，以调动其生产运营积极性和主动性，达到改善整个企业生产运营管理的目的的组织结构。

部门结构设计包括俩方面的内容：

1、将企业组织划分为不同的、相对的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构设计组合原则共有三种：

1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。

2以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。

3以关系为中心。只出当下特别巨大的企业或项目中。

简述组织变革实施的程序和方式：

人力资源需求预测的方法分俩类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

人员供给预测：也称为人员拥有量预测，包括俩部分：壹是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另壹部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定于规划时间点上的各类人员的可供量。

人力资源需求预测技术：1集体预测法、2回归分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5计算机模拟法