苏果物流配送运营模式

苏果超市成立于 1996 年 7 月，2006 年网点总数 1,612 家，网点覆盖苏、皖、鲁、

豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近 5 万人，实现销售规模达到 222.8亿元。继续排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，并跻身中国 500 强企业第 176 强。2006 年苏果的品牌价值评估达 21.38亿元，荣获“2006 中国 500 最具价值品牌”称号。同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的 15 个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态 50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。

苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，增加了销售，同时也提高了市场的占有率。 连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。

具体来说，连锁超市配送中心的作用应体现在以下几个方面：

（1）统购分销，形成经济规模，降低流通成本

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个门店，保证了各门店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易信息的管理费用；统一送货，协调配置运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品统一检验入库，减少了门店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。

（2）减少门店的库存量，提高商品流通效率

配送中心可以及时为门店提供其所需要的一切商品，因此可以使门店库存量很小，提高了商品流通的效率。

（3）密切了连锁超市与供应商的关系

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对供应商产品生产的影响力。

（4）可以促进连锁超市业务的发展

配送中心承担了所有采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专 心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。

苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是座落于南京雨花区南大门的苏果超市城南配送中心。二是在原有6万平米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平米，单体仓库建筑面积达45万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3000平米的信息综合楼，以及占地47万平米的配送分拣储藏库，8000平米的生鲜配送中心。

配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进的、成熟的技术及设备：

（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000） ，具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。

（2）采用无线网络技术和手持 RFID 射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。 （3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过 10 米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的 72 台套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备，提高了空间利用率和物流作业效率。 （4）适应发展需要，在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运营，以增强物流配送能力。

（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车 60 多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆 管理系统，运用了车载 GPS 技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。

但在苏果超市物流配送中心运营体系中仍然存在一些问题，主要是由于物流配送中心是自建自营的，需要企业具有强大的经济实力和销售规模，才能保证配送规模效益带来的成本节约大于配送中心建设和运营造成的成本增加。主要表现为以下几方面：

1、建设成本和投资风险较大

从厂房和基础设施建设、软硬件设备购入、人员培训、信息系统建设，到物流配送中心的经营管理费用，苏果超市花费了巨大的资金和精力（苏果马群物流配送中心总投资约2亿元），带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险，一旦某个方面出现问题，都会影响物流配送中心的运营乃至影响整个南京地区各超市的供货和销售问题，为此苏果超市花费了

大量精力进行运营管理，争取全面慎重地经营物流配送中心，以防出现漏洞，从而导致了投入大、成本难以短期回收的局面。

2、配送规模缺乏柔性，配送客户单一

苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，虽然配送中心的物流服务半径超过 250公里，但门店数量仅仅取决于辐射范围内苏果自身所拥有的门店数。从而出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。根据国外的经验，物流配送中心属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，只有当配送的门店数和配送规模超过盈亏平衡点时，才能盈利。物流成本降不下来，苏果在零售价格上的优势就难以充分发挥，长此以往就会进入压缩物流配送中心投资规模——物流成本进一步增加的恶性循环。

3、专业人员缺乏，员工素质不高

物流配送方面的人才匮乏，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用，一些先进的检测设备闲置，占用了空间，浪费了资源。如果希望更好地满足苏果超市的需要，就要不断地投入资金，购买先进的软硬件设施，培养高素质的运营管理人员，引进先进的信息系统。连锁超市的物流配送中心是与现代化经营管理相联系的一个概念，中国物流配送中心起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都缺少专业人才。

4、缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在

一个理想的物流配送中心运营管理体系应该建立在供应链管理模式上，在信息共享基础上，实现以相互信任为支撑的供应链成员之间的互惠合作。苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。

5、缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低

目前，有相当一部分商品是依靠经验和历史进货信息组织进货的，有可能使有些顾客喜欢的品牌，因为没有及时补货而出现货架上的空缺；而有些顾客不欢迎的品牌却长期占据着宝贵的货架位置，货架空间被浪费；再加上商品陈列凌乱不整，久而久之，就会使消费者购物的欲望和效率降低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。

通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、降低成本的途径：

1、提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送中心运营成本。

2、提高直流比重，降低配送成本。直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，可以大大降低配送成本。通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以进一步降低物流成本。

3、建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型。

4、加快完善供应链体系。供应链管理的关键是有能力在供应链成员之间建立可靠的、相互信任和相互支持的关系，这不仅需要对整个供应链进行优化设计，寻找相互依存和相互支持的合作伙伴，而且建立一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。 5、实施高效的品类配送战略。品类配送战略是指零售商在生产商的协助下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，不仅可以改善货物配送结构，还可增加商品的销售额和顾客的满意度。

6、做好配送人员的安排与培训。苏果超市物流配送中心由战略层、管理层和操作层三种层次的员工构成。苏果超市物流配送中心应当合理安排不同层次人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职、各尽所能。

从苏果建立物流配送中心的实例来看，由大型连锁超市自建自营物流配送中心还存在一定的困难，因为中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另外，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，现行的管理的部门联系不深等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用自有的物流配送中心，是一个值得认真关注的问题。